Gumae Carvalho – Revista Melhor
Diante de um cenário de incertezas, é preciso saber usar o bom senso para separar o que é reflexo da ansiedade e do medo, daquilo que é fruto das condições econômicas. Ao olhar para a crise que assola o mundo, devemos ter o cuidado de entender, prever e nos preparar para enfrentar seus impactos em nossa economia.
Se de um lado existem os que defendem visões mais catastróficas, de outro estão aqueles que conseguem vislumbrar algumas oportunidades e, até mesmo, aspectos positivos para o Brasil. Por exemplo: de acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), nosso país foi a única grande economia analisada no Indicador Composto Avançado (CLI, na sigla em inglês) que, segundo previsão da entidade, não terá uma forte desaceleração de sua atividade econômica no primeiro semestre de 2009. A análise foi divulgada no início do mês passado e tinha como uma de suas razões a demanda interna, ainda em bom ritmo.
Outro levantamento, da mesma época, desta vez feito pelo Centro para Pesquisas Econômicas e de Negócios, uma consultoria britânica, aponta para uma ligeira queda do PIB brasileiro entre 2008 e 2009 em dólares (passando de 1,7 trilhão para 1,6 trilhão de dólares). Apesar disso, a crise pode nos colocar duas posições acima no ranking das maiores economias do mundo: saltaríamos do 10º lugar para a 8ª posição, ultrapassando Espanha e Canadá.
Mas manter um otimismo exacerbado pode servir apenas para personagens como Cândido, de Voltaire (nas telas brasileiras, Candinho, de Mazzaropi, em filme de 1954), mas não necessariamente para executivos, diriam alguns.
Como o RH pode ajudar a empresa a enfrentar esses períodos de turbulência? Para responder a essa questão, ouvimos especialistas e profissionais da área e foi possível perceber que momentos como esse ensejam, além de grandes desafios, grandes oportunidades para o RH mostrar-se cada vez mais como um parceiro estratégico dos negócios.
Um dos caminhos para isso é estar mais e mais ao lado da liderança para dar suporte às decisões que se fazem necessárias, uma vez que, diante de um cenário de incertezas, os líderes tendem a sentirem-se isolados e sozinhos, como lembra Felipe Westin, diretor da área de performance organizacional da Right Management Consulting e que acumula uma larga experiência em recursos humanos.
Uma das pressões que aumentará sobre o RH refere-se à contenção de despesas. Mais do que nunca o gerenciamento de custos deve fazer parte do dia-a-dia do gestor da área. Isso significa saber onde economizar e, sobretudo, no que investir. Se não for possível reduzir valores, ao menos devem-se manter as atuais despesas fixas, como é o caso do Grupo Totvs, de acordo com sua diretora de relações humanas, Deborah de Toledo, que aconselha aos demais companheiros de área entenderem o contexto econômico sempre.
Um investimento que deve continuar, na visão de muitos especialistas, é em treinamento. Essa é a aposta de empresas como a Nasajon Sistemas. Por atuar no setor de serviços, oferecer um excelente atendimento é a garantia de passar por cima de qualquer onda mais forte ou agressiva no mercado. "E para isso é preciso ter colaboradores preparados", diz Carlos Ferreira, diretor de RH da companhia.
Ele também destaca outro aspecto no qual o RH pode ajudar a empresa: criar canais que permitam que todos os funcionários dêem idéias para melhorar produtos, serviços e o próprio dia-a-dia da organização. Quem também concorda com essa sugestão é Washington Sorio, especialista em gestão de pessoas. Para ele, se temos uma economia baseada no conhecimento, o fator determinante de sucesso é a inovação. "E inovação só vem de gente", acrescenta.
Por essa razão, cuidar das pessoas deve ser uma preocupação mais constante nos próximos meses. Ainda mais quando essas pessoas são os chamados talentos... "Somente com profissionais competentes será possível inovar. É nesse período [de turbulência] que empresas com visão correm atrás dos talentos que foram descartados. Além de levarem suas expertises, competências e habilidades, esses talentos tendem a melhorar ainda mais seu desempenho, pois se sentem valorizados e reconhecidos", completa Sorio.
Ainda dentro das possibilidades de atuação do RH em momentos críticos está a manutenção do clima organizacional, uma vez que em períodos de incertezas muitas pessoas tendem a ficar tão preocupadas que podem afetar o moral da equipe. "E ter um ambiente negativo, ou mais preocupante do que a própria situação, pode comprometer os resultados empresariais", lembra Westin.
Esse aspecto reforça a necessidade de dar maior atenção à comunicação na empresa. Manter o moral elevado e conquistar ou fortalecer a confiança dos colaboradores (item fundamental para garantir o engajamento e o comprometimento necessários para superar qualquer tipo de crise) exigem transparência, como destaca Adeildo Nascimento, diretor de RH da GVT, da área de telecomunicaçã o. "É de extrema importância que todos os funcionários tenham a exata noção de como a companhia está e quais são as estratégias de curto, médio e longo prazo", finaliza.
Monitorar o clima
Em momentos de turbulências, todas as áreas da empresa devem se unir e colaborar para que o impacto seja minimizado no negócio. A avaliação de Felipe Westin, diretor da área de performance organizacional da Right Management Consulting, traz, ainda, uma mensagem para o RH: a área pode contribuir em algumas dimensões como monitorar o clima da organização, tornar eficiente o uso dos recursos, apoiar a liderança e contribuir para o negócio.
"É importante monitorar o clima porque, nesses momentos, a tendência é as pessoas ficarem tão preocupadas que isso acaba afetando negativamente o ambiente da empresa como um todo", diz Westin. E ter um ambiente negativo, ou mais preocupante do que a própria situação, pode comprometer os resultados.
Westin acrescenta que o RH deve, também, fazer uma análise do uso dos seus recursos humanos, materiais e financeiros. "Buscar a eficiência desses aspectos é uma obrigação de todos e uma forma de contribuir para aumentar o resultado do negócio. Atitudes e decisões simples de contenção de despesas podem ajudar a empresa a manter ou até melhorar sua performance, mesmo em condições adversas."
Além disso, diante de um cenário de incertezas, é comum a liderança sentir-se isolada e sozinha. Nessa hora, continua Westin, o RH pode ter o papel importante de fomentar o diálogo, apoiando os líderes nas decisões que envolvam ou não pessoas. Juntos podem buscar alternativas ou formas criativas, muitas vezes até inéditas, que possam ajudar a empresa a lidar melhor com a crise e seus impactos. "Acredito que a área de RH deve buscar todas as formas de contribuir para o resultado do negócio, ampliando vendas, cortando despesas ou custos, adiando projetos que são importantes, mas não críticos, ou mesmo mantendo o astral da companhia num momento adverso devido à crise que se está enfrentando. Ser parceiro do negócio é, principalmente, contribuir nos momentos mais críticos e necessários."
O consultor reforça que, nesses momentos, o que o RH não deve fazer é, entre outras coisas, não ajudar a liderança no processo de comunicação, para que as pessoas compreendam as decisões a serem tomadas e entendam a racionalidade dessas decisões. "E não apenas isso: não apoiar as pessoas na organização, acreditando que isso seja um papel apenas da liderança; ser negativo, não propondo alternativas para mitigar os problemas da companhia; não ajudar a criar um clima de luta e resiliência para enfrentar os problemas da crise; se isolar e deixar de ser parceiro dos líderes do negócio", enumera.
Nascimento, da GVT: crises passam, pessoas ficam
Fortalecer a comunicação
Para Adeildo Nascimento, diretor de RH da GVT, empresa da área de telecomunicaçõ es, um dos papéis fundamentais da equipe de gestão de pessoas está ligado à comunicação. "É de extrema importância que todos os colaboradores tenham a exata noção de como a organização está e quais são as estratégias de curto, médio e longo prazo. Precisamos ser francos e honestos, mas também evitar preocupações desnecessárias. Agora, mais do que nunca, o foco na execução e na produtividade deve ser repassado ao time. Crises passam, mas as pessoas ficam e com elas o futuro da empresa", explica.
Para ele, o RH não pode ser indiferente às dúvidas e preocupações dos colaboradores, nem menosprezar os efeitos nocivos de um clima organizacional instável. "Por isso, ações de comunicação e canais abertos de diálogo com o time são essenciais em períodos como esse."
Focar os talentos
Em toda crise, sempre existem dois lados da moeda: enquanto uns perdem, outros criam oportunidades de negócios. Enquanto algumas empresas revêem seus planejamentos e cancelam investimentos, outras, com visão, focam pessoas e mantêm seus planos, ficando mais fortalecidas. A opinião do especialista em gestão de pessoas Washington Sorio vai além de pregar o otimismo; centra um aspecto fundamental das empresas que querem ser perenes no mercado: talento. "Se temos uma economia baseada em conhecimento, o fator determinante de sucesso é a inovação. E inovação só vem de gente. Por isso, a competitividade das empresas está na capacidade de inovar." Assim, continua ele, as organizações devem colocar as pessoas em primeiro lugar.
Com base nesses princípios, o RH tem um papel fundamental que é manter um bom ambiente de trabalho. "Vale lembrar que esse ambiente é composto por três relações básicas: o relacionamento do líder, que é o responsável pela criação de um ambiente de confiança; o orgulho da pessoa pelo seu trabalho; e a camaradagem existente entre ele e seus colegas. O problema é a crise afetar essa relação", diz.
Sorio acredita que o RH pode contribuir, e muito, investindo em melhores profissionais, naqueles que realmente fazem a diferença, que agregam valor ao negócio. "Nos períodos de crise é que devemos separar o joio do trigo. Somente com profissionais competentes será possível inovar, crescer e conquistar market share. É nesse período que empresas com visão correm atrás dos talentos que foram descartados. Além de levarem suas expertises, competências e habilidades, esses talentos também tendem a melhorar ainda mais seu desempenho, pois se sentem reconhecidos e valorizados. Esse é um papel fundamental do RH."
Para ele, o maior erro que o RH pode cometer em períodos como esse é esquecer das pessoas, do processo de comunicação e descartar ativos nos quais investiram muito em treinamento e desenvolvimento. "Abrir mão desses talentos significa gastar mais no futuro em recrutamento, seleção e novos treinamentos. É importante nesse momento o RH antecipar tendências e adquirir musculatura para suportar o revés dessa crise, embora para isso tenha de ter o apoio do CEO e dos acionistas."
Comemorar as conquistas
Empresa do setor de serviços, a Nasajon Sistemas tem uma certeza: a melhor forma de não deixar a crise se instalar é aperfeiçoar o atendimento ao cliente, fazendo com que ele perceba que não pode deixar de ter o serviço oferecido. Para isso, como explica Carlos Ferreira, diretor de recursos humanos, a companhia pretende melhorar ainda mais a conscientizaçã o de seus funcionários quanto ao atendimento ao cliente, seja o interno ou o externo. "Nos últimos anos, temos estado entre as melhores empresas para trabalhar no Brasil e isso reflete um serviço de alta qualidade, pois funcionários satisfeitos atendem melhor. O objetivo do RH da Nasajon é continuar trilhando esse caminho, superando-se sempre e satisfazendo e encantando nossos colaboradores e, conseqüentemente, nossos clientes", diz.
Para Ferreira, a área de RH pode ajudar a empresa a enfrentar ou até mesmo a driblar a crise ou seus impactos com treinamento dos colaboradores, campanhas de conscientizaçã o, abertura para a implantação de mais idéias vindas do grupo, campanhas de produtividade e comemorações de todas as conquistas conseguidas, por menores que sejam. "Comemorar é uma parte importante do processo para mostrar que estamos todos no mesmo barco e que o esforço é reconhecido." Segundo o executivo, o RH não pode recuperar o ar da bolha que estourou, "mas podemos encher de novo a bola, com motivação, determinação e dedicação. Afinal, dinheiro é só um pedaço de papel; o ser humano é que faz a diferença".
Investir de forma correta
Diretora de relações humanas do Grupo Totvs, Deborah de Toledo acredita que os principais impactos da crise na área de gestão de pessoas devem se relacionar com a cautela com custos e em não aumentar a base de custo fixo, principalmente. "A empresa precisa estar saudável para enfrentar qualquer crise que apareça. Precisa ter todos os custos bem controlados. Não se trata de não gastar, mas sim de investir nas coisas certas", reforça a executiva.
Nesse sentido, uma das medidas que a empresa de tecnologia pretende adotar para suportar qualquer adversidade que apareça em função da crise é não aumentar o pacote de despesas fixas como auxílio-refeiçã o e plano de saúde, por exemplo.
Para a executiva, a área responsável pela gestão de pessoas pode ajudar a companhia a passar por esses períodos de turbulência sendo muito cautelosa com as políticas que cria e também com os compromissos que assume com os colaboradores. "Às vezes, uma promoção pode ser o passo errado na carreira de alguém despreparado", comenta Deborah, destacando o que a área, de qualquer empresa, jamais deve fazer nesses momentos: "Não entender o contexto econômico e ficar fora da discussão. O gestor de recursos humanos tem de sempre pensar em duas coisas: fazer a coisa certa para as pessoas e para o negócio. Tem de ser ganha-ganha".
Pavani, da Gauss: saber o que pode ser dispensado
Entender os processos
Um dos principais reflexos de momentos de crise nas empresas, segundo Orlando Pavani Júnior, CEO da Gauss Consulting, é a redução de vagas ou de salários com decorrente redução da jornada de trabalho, sem a efetiva redução da demanda de trabalho propriamente dita. Em outras palavras: normalmente, há demissões e sempre sobra para quem fica uma imensa quantidade de trabalho que era feito pelas pessoas que foram desligadas. "Os impactos nos recursos humanos seriam bem menos relevantes se as empresas fizessem aquilo que chamamos de gestão por processos, isto é, saber exatamente que tipos de atividades são 'elimináveis' antes de saber quais pessoas são elimináveis", adianta Pavani.
Para o consultor, mapear os processos organizacionais, de forma a descobrir quais são as entregas imprescindíveis para o pleno funcionamento das rotinas é absolutamente imprescindível. "Esse trabalho é uma das etapas da gestão por processos que prima pela excelência das práticas de gestão. Infelizmente, esperar para fazer esse tipo de tarefa quando a crise chega é uma irresponsabilidade dos gestores em geral e deveria configurar uma atividade preventiva absolutamente imprescindível", comenta, acrescentando que uma pesquisa recente do Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual (Insadi) com 98 companhias mostra como as empresas devem investir em gestão por processos: apenas 2% pretendem reduzir o investimento em gestão de processos; 27% pretendem manter o nível do investimento; e 71% pretendem expandi-lo.
Para ele, o RH pode ajudar a empresa a enfrentar a crise sendo o protagonista de um projeto de mapeamento e gestão por processos, atuando com a proatividade necessária e não sendo coadjuvante das demissões. "Uma redução de demanda deve gerar redução de atividades e, como decorrência disso, a eventual redução de pessoas; mas reduzir pessoas sem uma avaliação das atividades que serão também eliminadas configura, normalmente, atitude paliativa e irresponsável."
Pavani reforça que os gestores de RH precisam entender como funcionam os processos organizacionais de sua empresa e não apenas entender de relacionamentos entre as pessoas e sua capacitação. "Normalmente, o perfil dos profissionais de RH é extremamente voltado ao relacionamento e não às questões essenciais relativas às práticas de gestão e das interconexões das atividades das pessoas. O perfil do profissional de RH clássico precisa mudar e rápido."
Fortalecer a comunicação
Na área de telecomunicaçõ es, os impactos da crise parecem estar longe. Isso se deve, na avaliação de Sandra Lima, diretora de RH da Vivo, à importância, na vida das pessoas, dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas do setor. Mas é sempre bom estar atento a possíveis "marolas" ou outras "ondas". E isso pressupõe, segundo a executiva, saber lidar com a incerteza - que gera um desconforto emocional no indivíduo.
Na opinião de Sandra, o RH pode ajudar a empresa a enfrentar ou até mesmo a driblar a crise ou seus impactos mantendo alto o moral das equipes; gerenciando muito bem os custos de pessoal, de forma a evitar contratações que podem aguardar, aumentos salariais não imprescindíveis; e assegurando a manutenção de um quadro profissional de muito boa performance para enfrentar os desafios. "Mas o principal mesmo será fortalecer ainda mais as relações de confiança, que na Vivo são a base para o enfrentamento de todos os conflitos e incertezas, seja de qual natureza for", diz. E de que forma isso é possível? "Comunicando sempre e com a maior transparência possível, engajando os colaboradores nas estratégias e objetivos do negócio, desafiando-os para darem o seu melhor em momentos de grandes exigências."
Tempo de superação
Luiz Edmundo Rosa, diretor de RH para a América Latina da Accor, acredita que em tempos de crise é primordial que o RH tenha um senso muito apurado de oportunidade, objetividade e alinhamento aos negócios. "É natural crescer a exigência sobre o controle e redução de custos, já que as despesas de pessoal constituem parte preponderante dos orçamentos. No entanto, o papel de RH precisa ir muito além para promover a liderança responsável, mudanças estratégicas, reorganizações inteligentes e mobilização das equipes. É tempo de superação, demandando mais direcionamento, comunicação, motivação e reconhecimento", diz.
Para ajudar a empresa a superar momentos de crise, o executivo acredita que o RH pode agir acionando, pelo menos, duas forças transformadoras, capazes de criar novas oportunidades e reforçar o posicionamento competitivo da empresa. Primeiro, a liderança. "Ela precisa estar consciente do seu papel para conduzir as mudanças. Rever estratégias e, sempre que possível, de forma participativa, o que vai ajudar na calibragem das decisões e no comprometimento das equipes", conta.
A outra força é a inovação. "É preciso estreitar os relacionamentos com os públicos estratégicos, como colaboradores, clientes e fornecedores. Se tivermos um diálogo aberto, franco e objetivo, vão surgir idéias de valor para aprimorar estratégias, processos, produtos e a gestão de custos. Quem estiver mais próximo do cliente poderá melhor entender e responder às suas necessidades. A prática da inovação motiva e mobiliza as equipes. RH pode criar condições e processos que estimulem a geração de idéias e a sua conversão em resultados."
Na opinião do diretor da Accor, o RH não deve se deixar levar pelo ambiente de pessimismo e precipitação natural das crises. Segundo ele, quando trocamos a velocidade pela pressa, agimos de forma atabalhoada, sem avaliar riscos. "Medidas apressadas acabam ficando mais caras que a economia pretendida, disseminando a desconfiança e falta de perspectiva muito além dos colaboradores. Podem alcançar clientes, investidores e demais parceiros", finaliza.
Analisar programas
Neste momento, ainda mais do que em tempos normais, o RH precisa estar próximo ao negócio. É o que afirma Néstor Azcune, diretor-geral da Watson Wyatt Worldwide. Para ele, a área precisa entender como as mudanças no negócio impactam a gestão de capital humano e, então, avaliar e buscar soluções, que possam produzir resultados - que gerem impacto no curto prazo; que gerem impacto no médio ou longo prazo; de baixo custo; e fáceis de implementar.Ele conta que, em relação ao modelo de gestão de pessoas, é necessário fazer ao menos três perguntas de vital importância, para focar possíveis ações e avaliar seu impacto: "O que estava bem no modelo de gestão de RH que não queremos perder?", "O que estava débil e podemos ou devemos melhorar? Por quê e para quê?" e "O que não tínhamos no modelo de gestão e deveríamos introduzir?"
Além disso, ainda segundo o consultor, também é importante intensificar a comunicação de remuneração e benefícios, revisar as contratações críticas, racionalizar os orçamentos de viagem e eventos, racionalizar os programas de treinamento, estudar o cronograma de férias e reter o pessoal- chave, entre outras coisas; são parte da tarefa. "Poderíamos dizer: o RH deve analisar 'com uma lupa' cada um de seus programas e buscar oportunidades", diz, acrescentando que um dos erros que a área pode cometer nesse momento (além do de fazer cortes sem que eles sejam adequados ou estratégicos) é seguir as diretivas globais sem perceber que talvez aqui devemos aplicar outras soluções, porque o Brasil poderia estar sendo menos afetado ou afetado em forma diferente.
Daniella, da Chemtech: sem atitudes pessimistas
Ver oportunidades
Coordenadora de RH da Chemtech, Daniella Gallo acredita que a área tem uma participação importante nessa empreitada de ajudar a empresa a vencer as turbulências, uma vez que está próxima de todos os funcionários. "Acredito que o mais importante é sempre manter em mente que não adianta tomar nenhuma atitude desesperada e ver a crise como uma oportunidade para criar novos caminhos para crescer", diz. Segundo ela, às vezes, uma má notícia é acompanhada por mudanças positivas de atitude, que eliminam definitivamente maus hábitos.
"Tentamos passar para nossos funcionários que este é o momento de focar nossas atividades e manter nosso bom trabalho, para que possamos passar por essa crise sem traumas. E acreditamos que essa seja a principal ação do RH neste momento: transmitir tranqüilidade e segurança, assegurando que as pessoas consigam trabalhar bem, apesar do impacto negativo que toda crise causa no comportamento das pessoas", complementa, reforçando que a única atitude que o RH não pode tomar, por ser a base de sustentação da empresa, atuando no clima organizacional como um todo, é fazer alarmes ou adotar posturas pessimistas.
Motivar os funcionários
Para Marcos Vono, diretor de RH e carreiras da Veris Educacional, mantenedora das faculdades Ibmec (Rio de Janeiro, Minas Gerais e Distrito Federal), IBTA, Uirapuru, Metrocamp e Imapes, os possíveis impactos da crise econômica não serão lineares. "Temos instituições em regiões diferentes e com situações diferentes, em função do desenvolvimento de cada uma", diz. As que estão com melhores resultados serão tratadas de maneira normal, dentro das políticas atuais da Veris. "Aquelas com as quais temos uma atenção maior, em função dos possíveis impactos da crise econômica, terão seus investimentos em recursos humanos revistos de maneira muito mais rigorosa. É necessário salvaguardarmos o caixa da empresa em momentos de crise. Temos de motivar os funcionários, mostrando a seriedade com que estamos cuidando da organização e, conseqüentemente, do emprego de todos."
Vono espera que o crescimento planejado aconteça. "Mas isso depende da conjuntura econômica global. Porém, devemos nos preparar para momentos difíceis. Se eles não acontecerem, será mais fácil retomar os investimentos em RH", comenta, acrescentando que a companhia está sendo bastante conservadora em investimentos em T&D e aumento de quadro de funcionários.
Para ele, o RH deve capitanear as ações nas quais os líderes possam traduzir a evolução da conjuntura econômica, bem como abrir espaços para ouvir os colaboradores. Nesse sentido, ele conta que a Veris pretende conscientizar os funcionários da importância de um comportamento responsável no que se refere às metas da organização. "Todos devem buscar fazer o seu melhor para atingir as metas de receitas e na gestão de custos que não sejam cruciais neste momento mais inseguro da economia."
quinta-feira, 29 de janeiro de 2009
Você Está Demitido
Você Está Demitido
Stephen Kanitz - Artigo Publicado na Revista Veja, edição 1726, ano 34, nº45, 14 de Novembro de 2001.
Você é diretor de uma indústria de geladeiras. O mercado vai de vento em popa e a diretoria decidiu duplicar o tamanho da fábrica. No meio da construção, os economistas americanos prevêem uma recessão, com grande alarde na imprensa. A diretoria da empresa, já com um fluxo de caixa apertado, decide, pelo sim, pelo não, economizar 20 milhões de dólares. Sua missão é determinar onde e como realizar esse corte nas despesas.
Esse é o resumo de um dos muitos estudos de caso que tive para resolver no mestrado de administração, que me marcou e merece ser relatado. O professor chamou um colega ao lado para começar a discussão. O primeiro tem sempre a obrigação de trazer à tona as questões mais relevantes, apontar as variáveis críticas, separar o joio do trigo e apresentar um início de solução.
“Antes de mais nada, eu mandaria embora 620 funcionários não essenciais, economizando 12 200 000 dólares. Postergaria, por seis meses os gastos com propaganda, porque nossa marca é muito forte. Cancelaria nossos programas de treinamento por um ano, já que estaremos em compasso de espera. Finalmente, cortaria 95% de nossos projetos sociais, afinal nossa sobrevivência vem em primeiro lugar”. É exatamente isso que as empresas brasileiras estão fazendo neste momento, muitas até premiadas por sua “responsabilidade social”.
Terminada a exposição, o professor se dirigiu ao meu colega e disse:
-Levante-se e saia da sala.
-Desculpe, professor, eu não entendi - disse John, meio aflito.
-Eu disse para sair desta sala e nunca mais voltar. Eu disse: PARA FORA! Nunca mais ponha os pés aqui em Harvard.
Ficamos todos boquiabertos e com os cabelos em pé. Nem um suspiro. Meu colega começou a soluçar e, cabisbaixo, se preparou para deixar a sala. O silêncio era sepulcral. Quando estava prestes a sair, o professor fez seu último comentário:
-Agora vocês sabem o que é ser despedido. Ser despedido sem mostrar nenhuma deficiência ou incompetência, mas simplesmente porque um bando de prima-donas em Washington meteu medo em todo mundo. Nunca mais na vida despeçam funcionários como primeira opção. Despedir gente é sempre a última alternativa.
Aquela aula foi uma lição e tanto. É fácil despedir 620 funcionários como se fossem simples linhas de uma planilha eletrônica, sem ter de olhar cara a cara para as pessoas demitidas. É fácil sair nos jornais prevendo o fim da economia ou aumentar as taxas de juros para 25% quando não é você quem tem de despedir milhares de funcionários nem pagar pelas conseqüências. Economistas, pelo jeito, nunca chegam a estudar casos como esse nos cursos de política monetária.
Se você decidiu reduzir seus gastos familiares “só para se garantir”, também estará despedindo pessoas e gerando uma recessão. Se todas as empresas e famílias cortarem seus gastos a cada previsão de crise, criaremos crises de fato, com mais desemprego e mais recessão. A solução para crises é reservas e poupança, poupança previamente acumulada.
O correto é poupar e fazer reservas públicas e privadas, nos anos de vacas gordas para não ter de despedir pessoas nem reduzir gastos nos anos de vacas magras, conselho milenar. Poupar e fazer caixa no meio da crise é dar um tiro no pé. Demitir funcionários contratados a dedo, talentos do presente e do futuro, é suicídio.
Se todos constituíssem reservas, inclusive o governo, ninguém precisaria ficar apavorado, e manteríamos o padrão de vida, sem cortar despesas. Se a crise for maior que as reservas, aí não terá jeito, a não ser apertar o cinto, sem esquecer aquela memorável lição: na hora de reduzir custos, os seres humanos vêm em último lugar.
Stephen Kanitz - Artigo Publicado na Revista Veja, edição 1726, ano 34, nº45, 14 de Novembro de 2001.
Você é diretor de uma indústria de geladeiras. O mercado vai de vento em popa e a diretoria decidiu duplicar o tamanho da fábrica. No meio da construção, os economistas americanos prevêem uma recessão, com grande alarde na imprensa. A diretoria da empresa, já com um fluxo de caixa apertado, decide, pelo sim, pelo não, economizar 20 milhões de dólares. Sua missão é determinar onde e como realizar esse corte nas despesas.
Esse é o resumo de um dos muitos estudos de caso que tive para resolver no mestrado de administração, que me marcou e merece ser relatado. O professor chamou um colega ao lado para começar a discussão. O primeiro tem sempre a obrigação de trazer à tona as questões mais relevantes, apontar as variáveis críticas, separar o joio do trigo e apresentar um início de solução.
“Antes de mais nada, eu mandaria embora 620 funcionários não essenciais, economizando 12 200 000 dólares. Postergaria, por seis meses os gastos com propaganda, porque nossa marca é muito forte. Cancelaria nossos programas de treinamento por um ano, já que estaremos em compasso de espera. Finalmente, cortaria 95% de nossos projetos sociais, afinal nossa sobrevivência vem em primeiro lugar”. É exatamente isso que as empresas brasileiras estão fazendo neste momento, muitas até premiadas por sua “responsabilidade social”.
Terminada a exposição, o professor se dirigiu ao meu colega e disse:
-Levante-se e saia da sala.
-Desculpe, professor, eu não entendi - disse John, meio aflito.
-Eu disse para sair desta sala e nunca mais voltar. Eu disse: PARA FORA! Nunca mais ponha os pés aqui em Harvard.
Ficamos todos boquiabertos e com os cabelos em pé. Nem um suspiro. Meu colega começou a soluçar e, cabisbaixo, se preparou para deixar a sala. O silêncio era sepulcral. Quando estava prestes a sair, o professor fez seu último comentário:
-Agora vocês sabem o que é ser despedido. Ser despedido sem mostrar nenhuma deficiência ou incompetência, mas simplesmente porque um bando de prima-donas em Washington meteu medo em todo mundo. Nunca mais na vida despeçam funcionários como primeira opção. Despedir gente é sempre a última alternativa.
Aquela aula foi uma lição e tanto. É fácil despedir 620 funcionários como se fossem simples linhas de uma planilha eletrônica, sem ter de olhar cara a cara para as pessoas demitidas. É fácil sair nos jornais prevendo o fim da economia ou aumentar as taxas de juros para 25% quando não é você quem tem de despedir milhares de funcionários nem pagar pelas conseqüências. Economistas, pelo jeito, nunca chegam a estudar casos como esse nos cursos de política monetária.
Se você decidiu reduzir seus gastos familiares “só para se garantir”, também estará despedindo pessoas e gerando uma recessão. Se todas as empresas e famílias cortarem seus gastos a cada previsão de crise, criaremos crises de fato, com mais desemprego e mais recessão. A solução para crises é reservas e poupança, poupança previamente acumulada.
O correto é poupar e fazer reservas públicas e privadas, nos anos de vacas gordas para não ter de despedir pessoas nem reduzir gastos nos anos de vacas magras, conselho milenar. Poupar e fazer caixa no meio da crise é dar um tiro no pé. Demitir funcionários contratados a dedo, talentos do presente e do futuro, é suicídio.
Se todos constituíssem reservas, inclusive o governo, ninguém precisaria ficar apavorado, e manteríamos o padrão de vida, sem cortar despesas. Se a crise for maior que as reservas, aí não terá jeito, a não ser apertar o cinto, sem esquecer aquela memorável lição: na hora de reduzir custos, os seres humanos vêm em último lugar.
terça-feira, 27 de janeiro de 2009
Guerreiros de Deus
Uma criança na escola durante o ano todo no Niger, custa R$ 120,00, ajude essa causa.
http://www.guerreirosdedeus.com.br/index.htm
http://www.guerreirosdedeus.com.br/index.htm
Carnaval não é feriado, segundo a legislação
Fonte: Carreiras & Gestão
Apesar de o calendário indicar o Carnaval como folga, a legislação do trabalho não contempla os dias do Carnaval como feriados. Em conseqüência, o trabalho nesses dias não é proibido. Mas as empresas que paralisam suas atividades sem que estejam obrigadas nos dias de Carnaval ou festas religiosas de tradição local ficam responsáveis pelos salários de seus empregados, afirma o advogado especialista em direito do trabalho de Mesquita Barros Advogados, Cássio Mesquita Barros, também professor titular de Direito do Trabalho da USP.
Além do Carnaval, algumas comemorações religiosas e outras como vésperas de Natal e Ano Novo não estão arroladas entre os dias em que o trabalho é proibido. Apesar disso, "a tradição do Carnaval mobiliza meio mundo e somente nas atividades essenciais é que se costuma trabalhar", diz o professor. Segundo o advogado, são nove os feriados nacionais, os oito listados abaixo mais o dia das eleições gerais no país (se houver segundo turno serão dois dias), nos quais o trabalho é proibido em todo o território nacional, ressalvadas as funções em atividades essenciais à comunidade, onde os serviços não podem sofrer interrupção.
Dia e mês
Feriados nacionais
Leis federais
01 de janeiro
Confraternizaçã o Universal
10.607, de 19/12/2002
21 de abril
Tiradentes
10.607, de 19/12/2002
01 de maio
Dia do Trabalho
10.607, de 19/12/2002
07 de setembro
Independência
10.607, de 19/12/2002
12 de outubro
Nossa Senhora Aparecida
6.802. de 30/06/1980
02 de novembro
Finados
10.607, de 19/12/2002
15 de novembro
Proclamação da República
10.607, de 19/12/2002
25 de dezembro
Natal
10.607, de 19/12/2002
É muito comum encontrarmos pessoas trabalhando nos feriados. Enquanto uns curtem o descanso, outros precisam estar a postos especialmente no setor de serviços essenciais, tais como energia elétrica, abastecimento de água, transportes, hotéis, hospitais e até algumas áreas do comércio. Talvez, por não conhecerem bem as leis sobre feriados, nem sempre trabalhadores e empregadores se entendem a respeito e são comuns as divergências e as dúvidas sobre a proibição ou não de trabalho. As regras legais são claras. O primeiro passo é saber que a legislação sobre o trabalho é de competência federal, ou seja, da União. Somente as leis federais podem dispor sobre o trabalho. O segundo passo é saber quais são as atividades essenciais que não podem sofrer interrupções, onde o trabalho é contínuo sob o regime de revezamentos de empregados.
A lei n.º 605 de 05/01/1949, no art.º 9.º, dispõe:
"Nas atividades em que não for possível, em virtude das exigências técnicas das empresas, a suspensão do trabalho nos dias de feriados civis e religiosos, a remuneração será paga em dobro, salvo se o empregador determinar outro dia de folga".
Tendo a União a competência para legislar sobre trabalho, as leis estaduais e municipais são apenas complementares. Mas no uso dessa competência, a União editou a Lei Federal nº 9.093, de 12 de setembro de 1995, relacionando os feriados nacionais civis e religiosos. Essa lei confere aos Estados a competência para instituir um dia de feriado para a comemoração de sua data magna. Conferiu também aos municípios competência para instituir quatro feriados nos dias santos de guarda, mas neles incluiu desde logo a 6ª feira Santa. Assim, sobrou aos municípios a escolha, por lei, de 3 (três) dias santos de guarda. Neles, o trabalho não é permitido. Os dias santos de guarda são aqueles em que os fieis têm deveres religiosos a cumprir no templo, diz o especialista.
No caso do Estado de São Paulo, a data magna escolhida foi 9 de Julho. No caso do município de São Paulo, ou seja, na cidade de São Paulo, foram escolhidos o Dia de Corpus Christi (neste ano de 2006 cai em 15 de junho, quinta-feira) , a Sexta-Feira da Paixão (neste ano, cai em 14 de abril) e Dia de Finados (2 de novembro). Nesses dias o trabalho é proibido. Aparentemente, falta um dia santo de guarda no qual que o município de São Paulo poderia decretar feriado, atendendo a uma tradição local, além do feriado de 25 de Janeiro (aniversário de fundação da cidade).
Essas limitações existem para evitar que os 26 Estados e 5.564 municípios multipliquem desordenadamente os dias de proibição de trabalhar, "agravando assim os custos da produção", afirma Mesquita Barros. Para saber se o trabalho em cada município é ou não permitido num determinado dia festivo, o advogado diz que é preciso consultar a legislação municipal para saber quais os 3 (três) santificados, além da 6ª feira da Paixão, que foram escolhidos pelas leis municipais.
Apesar de o calendário indicar o Carnaval como folga, a legislação do trabalho não contempla os dias do Carnaval como feriados. Em conseqüência, o trabalho nesses dias não é proibido. Mas as empresas que paralisam suas atividades sem que estejam obrigadas nos dias de Carnaval ou festas religiosas de tradição local ficam responsáveis pelos salários de seus empregados, afirma o advogado especialista em direito do trabalho de Mesquita Barros Advogados, Cássio Mesquita Barros, também professor titular de Direito do Trabalho da USP.
Além do Carnaval, algumas comemorações religiosas e outras como vésperas de Natal e Ano Novo não estão arroladas entre os dias em que o trabalho é proibido. Apesar disso, "a tradição do Carnaval mobiliza meio mundo e somente nas atividades essenciais é que se costuma trabalhar", diz o professor. Segundo o advogado, são nove os feriados nacionais, os oito listados abaixo mais o dia das eleições gerais no país (se houver segundo turno serão dois dias), nos quais o trabalho é proibido em todo o território nacional, ressalvadas as funções em atividades essenciais à comunidade, onde os serviços não podem sofrer interrupção.
Dia e mês
Feriados nacionais
Leis federais
01 de janeiro
Confraternizaçã o Universal
10.607, de 19/12/2002
21 de abril
Tiradentes
10.607, de 19/12/2002
01 de maio
Dia do Trabalho
10.607, de 19/12/2002
07 de setembro
Independência
10.607, de 19/12/2002
12 de outubro
Nossa Senhora Aparecida
6.802. de 30/06/1980
02 de novembro
Finados
10.607, de 19/12/2002
15 de novembro
Proclamação da República
10.607, de 19/12/2002
25 de dezembro
Natal
10.607, de 19/12/2002
É muito comum encontrarmos pessoas trabalhando nos feriados. Enquanto uns curtem o descanso, outros precisam estar a postos especialmente no setor de serviços essenciais, tais como energia elétrica, abastecimento de água, transportes, hotéis, hospitais e até algumas áreas do comércio. Talvez, por não conhecerem bem as leis sobre feriados, nem sempre trabalhadores e empregadores se entendem a respeito e são comuns as divergências e as dúvidas sobre a proibição ou não de trabalho. As regras legais são claras. O primeiro passo é saber que a legislação sobre o trabalho é de competência federal, ou seja, da União. Somente as leis federais podem dispor sobre o trabalho. O segundo passo é saber quais são as atividades essenciais que não podem sofrer interrupções, onde o trabalho é contínuo sob o regime de revezamentos de empregados.
A lei n.º 605 de 05/01/1949, no art.º 9.º, dispõe:
"Nas atividades em que não for possível, em virtude das exigências técnicas das empresas, a suspensão do trabalho nos dias de feriados civis e religiosos, a remuneração será paga em dobro, salvo se o empregador determinar outro dia de folga".
Tendo a União a competência para legislar sobre trabalho, as leis estaduais e municipais são apenas complementares. Mas no uso dessa competência, a União editou a Lei Federal nº 9.093, de 12 de setembro de 1995, relacionando os feriados nacionais civis e religiosos. Essa lei confere aos Estados a competência para instituir um dia de feriado para a comemoração de sua data magna. Conferiu também aos municípios competência para instituir quatro feriados nos dias santos de guarda, mas neles incluiu desde logo a 6ª feira Santa. Assim, sobrou aos municípios a escolha, por lei, de 3 (três) dias santos de guarda. Neles, o trabalho não é permitido. Os dias santos de guarda são aqueles em que os fieis têm deveres religiosos a cumprir no templo, diz o especialista.
No caso do Estado de São Paulo, a data magna escolhida foi 9 de Julho. No caso do município de São Paulo, ou seja, na cidade de São Paulo, foram escolhidos o Dia de Corpus Christi (neste ano de 2006 cai em 15 de junho, quinta-feira) , a Sexta-Feira da Paixão (neste ano, cai em 14 de abril) e Dia de Finados (2 de novembro). Nesses dias o trabalho é proibido. Aparentemente, falta um dia santo de guarda no qual que o município de São Paulo poderia decretar feriado, atendendo a uma tradição local, além do feriado de 25 de Janeiro (aniversário de fundação da cidade).
Essas limitações existem para evitar que os 26 Estados e 5.564 municípios multipliquem desordenadamente os dias de proibição de trabalhar, "agravando assim os custos da produção", afirma Mesquita Barros. Para saber se o trabalho em cada município é ou não permitido num determinado dia festivo, o advogado diz que é preciso consultar a legislação municipal para saber quais os 3 (três) santificados, além da 6ª feira da Paixão, que foram escolhidos pelas leis municipais.
sexta-feira, 23 de janeiro de 2009
Dá para tratar todo mundo igual no trabalho, ou é hipocrisia?
Por Flávia Furlan Nunes - InfoMoney
Quem nunca ouviu, no decorrer de sua vida, o ensinamento de que deveria tratar todas as pessoas de maneira igual, sem distinção de raça, cor, sexo, idade, nacionalidade e etc. No ambiente de trabalho, não é diferente. Diversos especialistas dizem como é importante aos profissionais dispensar o mesmo tratamento aos demais. Mas será que isso é humanamente possível?
De acordo com a consultora de RH (recursos humanos) do Grupo Catho, Gláucia Santos, isso é algo que pode funcionar na teoria, mas na prática é impossível.
"O ideal é tratar todo mundo com respeito e educação, independentemente do cargo ou da função. Isso é ideal até mesmo para a pessoa ser respeitada. Mas tratar todo mundo da mesma forma é complicado, porque você corre o risco até mesmo de desagradar mais pessoas do que de agradar", explicou Gláucia.
Isso acontece porque algumas pessoas são mais maleáveis, outras são duras nas discussões; algumas agem de maneira informal, outras são totalmente formais; determinadas pessoas não se incomodam com gírias, mas existem aquelas que não suportam. "Cada pessoa tem uma forma de receber um tratamento". Resultado: se você adota apenas um comportamento, acaba por desagradar o restante.
Fingido? Sem personalidade?
Diante disso, fica a questão: se o profissional age de maneira diferente com dois colegas e um deles percebe, será que aquele que agiu distintamente não pode ficar malvisto na empresa, como alguém sem personalidade ou fingido...puxa- saco, talvez? A resposta de Gláucia é não. Isso porque o profissional pode mudar a maneira de lidar com as pessoas, mas tem de manter os seus próprios valores.
Um exemplo clássico é o tratamento que você dá para seu chefe e seus colegas de trabalho: quando passa uma informação para a liderança não é da mesma forma de quando passa para o colega. "São relações diferentes e você não pode exigir um tratamento igual". Porém, a essência da informação deve ser a mesma.
O desafio liderança
Quando se trata do relacionamento de um chefe para com seus subordinados, o assunto é bem mais complicado, porque o gestor fica sujeito a receber críticas pela sua postura. Nesse caso, é preciso ter muita ética.
Até porque as pessoas não devem ser lideradas da mesma maneira. Algumas precisam de mais atenção, devido ao fato de terem mais dificuldade ou menos poder de concentração, por exemplo. Outras são mais proativas e não precisam ser estimuladas a todo o momento. Difícil isso, não?
"Mesmo que seja necessário adaptar seu estilo de liderança a cada indivíduo, garanta que as regras que se aplicam a uma pessoa também sejam as mesmas para todos os outros que estão em cargos semelhantes", orientou a consultoria Robert Half em seu guia "Como maximizar a produtividade de seus funcionários".
As afinidades
Outro ponto que impede o tratamento igualitário a todas as pessoas é a afinidade. Apesar de muitos quererem negar, é fato que todos temos nossas preferências pessoais. São aqueles colegas que você nem precisa dizer a frase que já entende o que você está querendo. Quando precisa de uma ajuda, ele faz, não por querer algo em troca, mas porque gosta de ajudá-lo.
Se você tem essa pessoa em sua equipe, como fica a situação com as outras? "A afinidade acontece em qualquer nível hierárquico. Isso não é problema, desde que o líder, por exemplo, exija o mesmo de todos do grupo".
Já quando isso acontecer entre profissionais do mesmo nível hierárquico, é preciso dosar as relações no trabalho, para não formar as famosas panelinhas.
De maneira geral, mostrar as preferências é uma atitude que pode prejudicar suas relações no trabalho, uma vez que as outras pessoas podem se sentir preteridas.
Quem nunca ouviu, no decorrer de sua vida, o ensinamento de que deveria tratar todas as pessoas de maneira igual, sem distinção de raça, cor, sexo, idade, nacionalidade e etc. No ambiente de trabalho, não é diferente. Diversos especialistas dizem como é importante aos profissionais dispensar o mesmo tratamento aos demais. Mas será que isso é humanamente possível?
De acordo com a consultora de RH (recursos humanos) do Grupo Catho, Gláucia Santos, isso é algo que pode funcionar na teoria, mas na prática é impossível.
"O ideal é tratar todo mundo com respeito e educação, independentemente do cargo ou da função. Isso é ideal até mesmo para a pessoa ser respeitada. Mas tratar todo mundo da mesma forma é complicado, porque você corre o risco até mesmo de desagradar mais pessoas do que de agradar", explicou Gláucia.
Isso acontece porque algumas pessoas são mais maleáveis, outras são duras nas discussões; algumas agem de maneira informal, outras são totalmente formais; determinadas pessoas não se incomodam com gírias, mas existem aquelas que não suportam. "Cada pessoa tem uma forma de receber um tratamento". Resultado: se você adota apenas um comportamento, acaba por desagradar o restante.
Fingido? Sem personalidade?
Diante disso, fica a questão: se o profissional age de maneira diferente com dois colegas e um deles percebe, será que aquele que agiu distintamente não pode ficar malvisto na empresa, como alguém sem personalidade ou fingido...puxa- saco, talvez? A resposta de Gláucia é não. Isso porque o profissional pode mudar a maneira de lidar com as pessoas, mas tem de manter os seus próprios valores.
Um exemplo clássico é o tratamento que você dá para seu chefe e seus colegas de trabalho: quando passa uma informação para a liderança não é da mesma forma de quando passa para o colega. "São relações diferentes e você não pode exigir um tratamento igual". Porém, a essência da informação deve ser a mesma.
O desafio liderança
Quando se trata do relacionamento de um chefe para com seus subordinados, o assunto é bem mais complicado, porque o gestor fica sujeito a receber críticas pela sua postura. Nesse caso, é preciso ter muita ética.
Até porque as pessoas não devem ser lideradas da mesma maneira. Algumas precisam de mais atenção, devido ao fato de terem mais dificuldade ou menos poder de concentração, por exemplo. Outras são mais proativas e não precisam ser estimuladas a todo o momento. Difícil isso, não?
"Mesmo que seja necessário adaptar seu estilo de liderança a cada indivíduo, garanta que as regras que se aplicam a uma pessoa também sejam as mesmas para todos os outros que estão em cargos semelhantes", orientou a consultoria Robert Half em seu guia "Como maximizar a produtividade de seus funcionários".
As afinidades
Outro ponto que impede o tratamento igualitário a todas as pessoas é a afinidade. Apesar de muitos quererem negar, é fato que todos temos nossas preferências pessoais. São aqueles colegas que você nem precisa dizer a frase que já entende o que você está querendo. Quando precisa de uma ajuda, ele faz, não por querer algo em troca, mas porque gosta de ajudá-lo.
Se você tem essa pessoa em sua equipe, como fica a situação com as outras? "A afinidade acontece em qualquer nível hierárquico. Isso não é problema, desde que o líder, por exemplo, exija o mesmo de todos do grupo".
Já quando isso acontecer entre profissionais do mesmo nível hierárquico, é preciso dosar as relações no trabalho, para não formar as famosas panelinhas.
De maneira geral, mostrar as preferências é uma atitude que pode prejudicar suas relações no trabalho, uma vez que as outras pessoas podem se sentir preteridas.
PARA MOTIVAR, ENFIE UM PREGO!
Sempre gostei muito da terra, do campo, de cuidar de plantas e animais, ver frutos aparecer, o campo em flor, a chuva cair pela terra e lavar a alma, o sol resplandecendo o ouro e a prata da vida que brota que saciam nossa fome, o colorido dos campos, os remédios que brotam da terra – remédios para mente e para o corpo - mas algo me preocupava, algo me deixava inquieto, a observação de que algo inexplicável ocorria com as árvores me incomodava, buscava a explicação em vários locais não encontrava e o pior nenhuma solução para o problema, mas a providência me colocou esta experiência de vida e vejam o que ocorreu, transformando essa preocupação e seus sentimentos que ocuparam uma parte do meu cérebro por um bom tempo.
Como sempre tive uma ligação forte com a terra, talvez pela herança genética de meus avós, portugueses, mas agricultores, lenhadores e moleiros (tinham moinhos de milho que usam as pedras Mós para fazer a farinha) ou talvez pela minha educação natural adquirida na escola ou na curiosidade sobre o mundo em que vivemos, pesquisei muito sobre algo que observei e que passou a me incomodar progressivamente. Observando e pesquisando sobre agricultura caseira ou comercial, sempre ficava intrigado com árvores frutíferas que custavam a dar seus frutos e até nem os davam por uma vida inteira, mas a vida me deu a oportunidade de numa conversa “ao pé do ouvido”, dessas que temos com pessoas do campo, os velhos mestres da terra, o caboclo, o caipira – seja qual nome você dê a estes nobres exemplares da raça humana, bem, ao falar sobre a minha constante preocupação vegetal fui surpreendido com um comentário e um conselho que esclareceu minhas dúvidas.
- “Olha moço, se a árvore não dá fruto, o sinhô pega treis prego e espeta, infinca no tronco dela, põe até o fundo e pêra uns méises, ela vai acordá e vai dá fruto – perimenta e ocê vai vê”
Fiquei com um misto de surpresa e curiosidade com este conselho, mas esse conhecimento não é de leitura é de prática e tinha que ter verdade, pois bem, assim escolhi uma dessas árvores improdutivas, um pé de caju que estava enorme no tamanho e há muito era esperado que desse frutos. Como o velho mestre do campo falou espetei os três pregos e martelei até o fundo, passei então a espera ansiosa do resultado esperei. Passados uns 4 meses a árvore floriu, ficou maravilhosa, verdinha que só vendo e frutificou, com uma carga maravilhosa, de qualidade e número de frutos surpreendente, assim como o velho mestre agricultor disse.
Não contente com a constatação da verdade do conselho recebido, comecei a pesquisar na bibliografia conhecida sobre o porque que espetar os pregos deu certo tal, até que encontrei a explicação, que de tão simples é surpreendente, vejam:
“Quando colocamos os pregos na árvore, a atacamos, ferimos, a partir daí a planta se sente ameaçada, sob risco do corte e da morte e numa tentativa contra o tempo, como ultimo recurso de vida precisará se preocupar com a procriação, com a propagação da espécie e começa então a reunir todas suas forças adormecidas para produzir frutos, ou seja, suas sementes – a garantia de sua perpetuação.”
Mas amigos, o que isso tem a ver com a Motivação?
Perceba que a afirmação - Ninguém motiva ninguém - é verídica, é um fato e não há qualquer contestação que eu deva fazer sobre isso, afinal em minhas andanças por esse mundão desenvolvendo e falando sobre esse assunto, na luta ininterrupta para estabelecer contatos imediatos de 3º, 4º e 1000º graus que sejam com as pessoas constato isso todos os dias. Mas essa experiência, a das plantas que precisam de pregos para frutificar me levou a meditar para encontrar a explicação mais simples de como propagar agentes motivadores às pessoas, isso mesmo precisava exemplificar isso, de que ninguém motiva ninguém.
Assim comecei a analisar se uma árvore tem tudo para se tornar produtiva (tronco, folhas, terra adubada, sol, água, enfim tudo) para expandir sua espécie e propagar suas melhores partes para a Natureza. Esta planta é completa, mas é fato de que está preguiçosa acomodada em seu terreno, em seu lugar. Está tranqüila, não é ameaçada e nem ameaça ninguém, então porque frutificar? Não encontra motivos para provocar novas transformações em sua vida.
Mas quando chega a ameaça da morte, do corte - ela reage, começa a sentir todas suas partes vivas e chama a ativa sua genética e força produtiva para assim frutificar.
Assim somos nós, SEREES HUMANOS, quando estamos acomodados na rotina de nossas vidas, acomodados em fazer as mesmas coisas sempre e ter sempre os mesmos resultados, então ficamos ali parados, quietinhos colhendo as mesmas coisas todos os dias de nossas vidas. Ficamos à sombra de nós mesmos, aguardando não sei o que para não sei quando!
Quando chega alguém que nos mostra PREGOS ou acontece algo em nossas vidas que nos impacta profundamente, nos expulsa da zona de conforto, literalmente vem e nos enfia um prego no corpo e na alma, acordamos e começamos a buscar alternativas para sobreviver.
O agente motivador (Enfiador de Pregos) é assim, um agente especializado em espetar pregos, alguém que vem e cutuca, faz pensar e diz: Você precisa se perpetuar, saia da zona de conforto, estabeleça novas metas em sua vida, sinta a energia transformadora que todos possuímos, a sua é especial.
O agente motivador busca apertar os botões certos, reascender a força pela vida, pela conquista, ativar os neurônios de vida e levar você, junto com ele a sentir-se totalmente. Sentir seus braços, pernas, cérebro, nariz, boca e ouvidos.
Ninguém motiva ninguém realmente, o agente motivador enfia pregos na hora e no local certo, sem ferir, sem deixar marcas irreversíveis de dor, pelo contrário ascendendo a chama da vida. Enfiar pregos é uma arte, cada um tem o lugar certo onde eles devem ser cravados, pois ninguém é igual a ninguém.
Você que lê este artigo, está aí sentado, esperando por frutos que nunca chegam? Ou está aí na espera, espera, que algum dia as coisas aconteçam sem seu esforço pessoal, assim naturalmente, de repente, assim sem aviso prévio e sem sentido? Quem é você que está aí, sentado?
Talvez eu nesse momento seja um CRAVADOR DE PREGOS em sua consciência, que o faça pensar em quanto poder você tem em sua mente e corpo – para transformar a si e ao ambiente em que está. Nas minhas palestras conheci pessoas caladas, apáticas e que hoje são cravadores de pregos e juntos procuramos chegar a novos rumos, novos caminhos para efetivamente viver plenamente.
Venha faça parte dessa viagem, sem volta, apenas de ida. Afinal quando me perguntam: Quantos anos você tem? Respondo: “Tenho todos os anos que posso viver com vida plena, não sei precisar quantos viverei- 30, 40, 50, 100, mas quero vivê-los intensamente – enfiando e recebendo pregos”
Vitor Marques
Gestor de Pessoas, Consultor de RH e Palestrante Motivacional
E-mail - vitormarquesy@ mérhito.com. br
Fone: (19) 9265-6224
BLOG - http://www.vitormsm arques.blogspot. com/
Msn - vmsmconsultoria@ hotmail.com
Skipe - vitormarquesy
"No meio de qualquer dificuldade encontra-se a oportunidade."(Albert Einstein)
Como sempre tive uma ligação forte com a terra, talvez pela herança genética de meus avós, portugueses, mas agricultores, lenhadores e moleiros (tinham moinhos de milho que usam as pedras Mós para fazer a farinha) ou talvez pela minha educação natural adquirida na escola ou na curiosidade sobre o mundo em que vivemos, pesquisei muito sobre algo que observei e que passou a me incomodar progressivamente. Observando e pesquisando sobre agricultura caseira ou comercial, sempre ficava intrigado com árvores frutíferas que custavam a dar seus frutos e até nem os davam por uma vida inteira, mas a vida me deu a oportunidade de numa conversa “ao pé do ouvido”, dessas que temos com pessoas do campo, os velhos mestres da terra, o caboclo, o caipira – seja qual nome você dê a estes nobres exemplares da raça humana, bem, ao falar sobre a minha constante preocupação vegetal fui surpreendido com um comentário e um conselho que esclareceu minhas dúvidas.
- “Olha moço, se a árvore não dá fruto, o sinhô pega treis prego e espeta, infinca no tronco dela, põe até o fundo e pêra uns méises, ela vai acordá e vai dá fruto – perimenta e ocê vai vê”
Fiquei com um misto de surpresa e curiosidade com este conselho, mas esse conhecimento não é de leitura é de prática e tinha que ter verdade, pois bem, assim escolhi uma dessas árvores improdutivas, um pé de caju que estava enorme no tamanho e há muito era esperado que desse frutos. Como o velho mestre do campo falou espetei os três pregos e martelei até o fundo, passei então a espera ansiosa do resultado esperei. Passados uns 4 meses a árvore floriu, ficou maravilhosa, verdinha que só vendo e frutificou, com uma carga maravilhosa, de qualidade e número de frutos surpreendente, assim como o velho mestre agricultor disse.
Não contente com a constatação da verdade do conselho recebido, comecei a pesquisar na bibliografia conhecida sobre o porque que espetar os pregos deu certo tal, até que encontrei a explicação, que de tão simples é surpreendente, vejam:
“Quando colocamos os pregos na árvore, a atacamos, ferimos, a partir daí a planta se sente ameaçada, sob risco do corte e da morte e numa tentativa contra o tempo, como ultimo recurso de vida precisará se preocupar com a procriação, com a propagação da espécie e começa então a reunir todas suas forças adormecidas para produzir frutos, ou seja, suas sementes – a garantia de sua perpetuação.”
Mas amigos, o que isso tem a ver com a Motivação?
Perceba que a afirmação - Ninguém motiva ninguém - é verídica, é um fato e não há qualquer contestação que eu deva fazer sobre isso, afinal em minhas andanças por esse mundão desenvolvendo e falando sobre esse assunto, na luta ininterrupta para estabelecer contatos imediatos de 3º, 4º e 1000º graus que sejam com as pessoas constato isso todos os dias. Mas essa experiência, a das plantas que precisam de pregos para frutificar me levou a meditar para encontrar a explicação mais simples de como propagar agentes motivadores às pessoas, isso mesmo precisava exemplificar isso, de que ninguém motiva ninguém.
Assim comecei a analisar se uma árvore tem tudo para se tornar produtiva (tronco, folhas, terra adubada, sol, água, enfim tudo) para expandir sua espécie e propagar suas melhores partes para a Natureza. Esta planta é completa, mas é fato de que está preguiçosa acomodada em seu terreno, em seu lugar. Está tranqüila, não é ameaçada e nem ameaça ninguém, então porque frutificar? Não encontra motivos para provocar novas transformações em sua vida.
Mas quando chega a ameaça da morte, do corte - ela reage, começa a sentir todas suas partes vivas e chama a ativa sua genética e força produtiva para assim frutificar.
Assim somos nós, SEREES HUMANOS, quando estamos acomodados na rotina de nossas vidas, acomodados em fazer as mesmas coisas sempre e ter sempre os mesmos resultados, então ficamos ali parados, quietinhos colhendo as mesmas coisas todos os dias de nossas vidas. Ficamos à sombra de nós mesmos, aguardando não sei o que para não sei quando!
Quando chega alguém que nos mostra PREGOS ou acontece algo em nossas vidas que nos impacta profundamente, nos expulsa da zona de conforto, literalmente vem e nos enfia um prego no corpo e na alma, acordamos e começamos a buscar alternativas para sobreviver.
O agente motivador (Enfiador de Pregos) é assim, um agente especializado em espetar pregos, alguém que vem e cutuca, faz pensar e diz: Você precisa se perpetuar, saia da zona de conforto, estabeleça novas metas em sua vida, sinta a energia transformadora que todos possuímos, a sua é especial.
O agente motivador busca apertar os botões certos, reascender a força pela vida, pela conquista, ativar os neurônios de vida e levar você, junto com ele a sentir-se totalmente. Sentir seus braços, pernas, cérebro, nariz, boca e ouvidos.
Ninguém motiva ninguém realmente, o agente motivador enfia pregos na hora e no local certo, sem ferir, sem deixar marcas irreversíveis de dor, pelo contrário ascendendo a chama da vida. Enfiar pregos é uma arte, cada um tem o lugar certo onde eles devem ser cravados, pois ninguém é igual a ninguém.
Você que lê este artigo, está aí sentado, esperando por frutos que nunca chegam? Ou está aí na espera, espera, que algum dia as coisas aconteçam sem seu esforço pessoal, assim naturalmente, de repente, assim sem aviso prévio e sem sentido? Quem é você que está aí, sentado?
Talvez eu nesse momento seja um CRAVADOR DE PREGOS em sua consciência, que o faça pensar em quanto poder você tem em sua mente e corpo – para transformar a si e ao ambiente em que está. Nas minhas palestras conheci pessoas caladas, apáticas e que hoje são cravadores de pregos e juntos procuramos chegar a novos rumos, novos caminhos para efetivamente viver plenamente.
Venha faça parte dessa viagem, sem volta, apenas de ida. Afinal quando me perguntam: Quantos anos você tem? Respondo: “Tenho todos os anos que posso viver com vida plena, não sei precisar quantos viverei- 30, 40, 50, 100, mas quero vivê-los intensamente – enfiando e recebendo pregos”
Vitor Marques
Gestor de Pessoas, Consultor de RH e Palestrante Motivacional
E-mail - vitormarquesy@ mérhito.com. br
Fone: (19) 9265-6224
BLOG - http://www.vitormsm arques.blogspot. com/
Msn - vmsmconsultoria@ hotmail.com
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"No meio de qualquer dificuldade encontra-se a oportunidade."(Albert Einstein)
quinta-feira, 22 de janeiro de 2009
Dez motivos pelos quais a Geração X está infeliz com a profissão
Tammy Erickson*
As empresas necessitam muito dos profissionais da Geração X - pessoas de trinta a quarenta anos de idade - que devem exercer cargos de liderança nas corporações nas próximas duas décadas. Muitas empresas, no entanto, estão dando como certo poder contar com esse pequeno e precioso grupo de profissionais.A maior parte daqueles que fazem parte dessa geração não se sente ameaçada pela vida corporativa. Tendem a não acreditar nas instituições em geral e magoam-se profundamente com as premissas que pressupõem que se motivam pelas mesmas razões que a geração dos boomers (pessoas nascidas logo após a Segunda Guerra Mundial) se motivou. Planejam deixar a vida corporativa em breve para iniciar algum empreendimento ou trabalhar em empresas pequenas, opções que se encaixam melhor, para eles, que os papéis corporativos que necessitarão assumir.Por que a geração X encontra-se desconfortável com a vida corporativa?- a carreira demorou para decolar: muitos ainda sofrem com isso. Graduaram-se quando a economia estava em crise e os boomers já tinham ocupado a maioria dos cargos importantes. A Fortune, em 1985, disse: "A Geração X está achando a vida, na fronteira profissional, mais difícil do que jamais achou... encontram-se parados no trânsito demográfico.. . presos e enfrentando a oferta de graduados da década passada."- quando eram adolescentes, viram adultos serem demitidos das grandes corporações: o termo reengenharia passou a fazer parte do universo das empresas. Isso causou uma sensação de falta de credibilidade nelas e um forte desejo de preencher a vida com "planos B", só para garantir. Muitos desses adultos, que foram vistos por esses então adolescentes, estavam sendo demitidos quando tinham em torno de quarenta anos – aproximadamente a idade que hoje possuem aqueles que fazem parte da Geração X.- planos de carreira estreitam-se no topo: a gama de opções perceptíveis diminui à medida que os profissionais tornam-se cada mais especializados nas funções ou atividades. A sensação de ter um plano de carreira que se afunila e o aumento da vulnerabilidade dele é mais palpável na transição de cargos de média gerência para de alta gerência, exatamente o ponto onde a grande maioria dessa geração encontra-se hoje.- a economia estava em crise quando a carreira estava se iniciando: além disso, justo agora que eles estão assumindo papéis de liderança, as dificuldades voltaram a ser maiores e os próprios papéis a desempenhar estão mais vulneráveis do que em qualquer momento da década passada.
- a incômoda Geração Y: muitos pertencentes à Geração X agora devem atuar como gestores da Geração Y. Sejamos sinceros: é uma missão impossível, ao menos se definirmos "gerir" como controlar seus canais de comunicação. Ao mesmo tempo que os indivíduos da "Y" competem por promoções e tentam "aparecer bem na foto", muitos da Geração X acham que os da Y dão conta de fazer várias coisas ao mesmo tempo. E isso os incomoda.- a Geração X, na realidade, está cercada por um ambiente descontraído, mas que não é para ela: os boomers e a geração Y estão aprendendo um com o outro – e gostando disso. A Geração X sente-se deixada de lado.- a Geração X é o grupo mais conservador da força de trabalho: além disso, são cercados por tipos cool de ambos os lados. Na vida pessoal, essa geração não é particularmente fã de regras mas acha que, no trabalho, elas devem cumpridas – e se ressentem quando outros não fazem o mesmo. Soa injusto a eles que a etiqueta na corporação seja reescrita, considerando que essa geração teve que obedecer a sistemas rígidos por tanto tempo.- indivíduos da Geração X guardam um segredo a sete-chaves: eles não se sentem nada confortáveis, ao contrário do que pensam, com a tecnologia, que muda a maneira como as coisas são feitas. Para os boomers, é considerado aceitável dissimular ignorância e pedir ajuda, mas é embaraçoso para a Geração X fazer o mesmo.- os colegas da geração boomers são inoportunos: a Geração X acha exagerado o grau de interações que os pais boomers, dos subordinados da Geração Y, realizam, e a maneira como são ignorados em função da constante presença deles no ambiente de trabalho dos filhos.- a pressão pelos deveres paternos está no ápice: a Geração X é mais comprometida em despender mais tempo com seus filhos que os pais dela eram, mas isso está ficando cada vez mais difícil.Seria o momento de eles descerem do vagão corporativo?Esperamos que não – ao menos para boa parte deles. As corporações precisam muito da liderança que essa geração pode exercer. O que falta é elas criarem um ambiente corporativo que a conduza de forma mais concreta à realização de suas necessidades e materialização de suas preferências.
As empresas necessitam muito dos profissionais da Geração X - pessoas de trinta a quarenta anos de idade - que devem exercer cargos de liderança nas corporações nas próximas duas décadas. Muitas empresas, no entanto, estão dando como certo poder contar com esse pequeno e precioso grupo de profissionais.A maior parte daqueles que fazem parte dessa geração não se sente ameaçada pela vida corporativa. Tendem a não acreditar nas instituições em geral e magoam-se profundamente com as premissas que pressupõem que se motivam pelas mesmas razões que a geração dos boomers (pessoas nascidas logo após a Segunda Guerra Mundial) se motivou. Planejam deixar a vida corporativa em breve para iniciar algum empreendimento ou trabalhar em empresas pequenas, opções que se encaixam melhor, para eles, que os papéis corporativos que necessitarão assumir.Por que a geração X encontra-se desconfortável com a vida corporativa?- a carreira demorou para decolar: muitos ainda sofrem com isso. Graduaram-se quando a economia estava em crise e os boomers já tinham ocupado a maioria dos cargos importantes. A Fortune, em 1985, disse: "A Geração X está achando a vida, na fronteira profissional, mais difícil do que jamais achou... encontram-se parados no trânsito demográfico.. . presos e enfrentando a oferta de graduados da década passada."- quando eram adolescentes, viram adultos serem demitidos das grandes corporações: o termo reengenharia passou a fazer parte do universo das empresas. Isso causou uma sensação de falta de credibilidade nelas e um forte desejo de preencher a vida com "planos B", só para garantir. Muitos desses adultos, que foram vistos por esses então adolescentes, estavam sendo demitidos quando tinham em torno de quarenta anos – aproximadamente a idade que hoje possuem aqueles que fazem parte da Geração X.- planos de carreira estreitam-se no topo: a gama de opções perceptíveis diminui à medida que os profissionais tornam-se cada mais especializados nas funções ou atividades. A sensação de ter um plano de carreira que se afunila e o aumento da vulnerabilidade dele é mais palpável na transição de cargos de média gerência para de alta gerência, exatamente o ponto onde a grande maioria dessa geração encontra-se hoje.- a economia estava em crise quando a carreira estava se iniciando: além disso, justo agora que eles estão assumindo papéis de liderança, as dificuldades voltaram a ser maiores e os próprios papéis a desempenhar estão mais vulneráveis do que em qualquer momento da década passada.
- a incômoda Geração Y: muitos pertencentes à Geração X agora devem atuar como gestores da Geração Y. Sejamos sinceros: é uma missão impossível, ao menos se definirmos "gerir" como controlar seus canais de comunicação. Ao mesmo tempo que os indivíduos da "Y" competem por promoções e tentam "aparecer bem na foto", muitos da Geração X acham que os da Y dão conta de fazer várias coisas ao mesmo tempo. E isso os incomoda.- a Geração X, na realidade, está cercada por um ambiente descontraído, mas que não é para ela: os boomers e a geração Y estão aprendendo um com o outro – e gostando disso. A Geração X sente-se deixada de lado.- a Geração X é o grupo mais conservador da força de trabalho: além disso, são cercados por tipos cool de ambos os lados. Na vida pessoal, essa geração não é particularmente fã de regras mas acha que, no trabalho, elas devem cumpridas – e se ressentem quando outros não fazem o mesmo. Soa injusto a eles que a etiqueta na corporação seja reescrita, considerando que essa geração teve que obedecer a sistemas rígidos por tanto tempo.- indivíduos da Geração X guardam um segredo a sete-chaves: eles não se sentem nada confortáveis, ao contrário do que pensam, com a tecnologia, que muda a maneira como as coisas são feitas. Para os boomers, é considerado aceitável dissimular ignorância e pedir ajuda, mas é embaraçoso para a Geração X fazer o mesmo.- os colegas da geração boomers são inoportunos: a Geração X acha exagerado o grau de interações que os pais boomers, dos subordinados da Geração Y, realizam, e a maneira como são ignorados em função da constante presença deles no ambiente de trabalho dos filhos.- a pressão pelos deveres paternos está no ápice: a Geração X é mais comprometida em despender mais tempo com seus filhos que os pais dela eram, mas isso está ficando cada vez mais difícil.Seria o momento de eles descerem do vagão corporativo?Esperamos que não – ao menos para boa parte deles. As corporações precisam muito da liderança que essa geração pode exercer. O que falta é elas criarem um ambiente corporativo que a conduza de forma mais concreta à realização de suas necessidades e materialização de suas preferências.
O EFEITO GOOGLE EM T&D
Benefício ou Desgraça
Nos últimos anos o Google se tornou a mais importante ferramenta para identificação de consultores e de empresas voltadas para a educação corporativa. Pela facilidade de utilização, essa “nova” alternativa vem provocando várias alterações no mercado de compra e venda de serviços de T&D.
Para melhor compreensão do texto, vamos apresentar algumas mudanças que afetam os compradores (clientes de treinamento) e os vendedores(empresas de consultoria) . Isto feito, analisaremos as conseqüências para ambas as partes.
MUDANÇAS PARA OS CLIENTES
· Cada vez mais rápida a busca de informações; o cliente identifica milhares de prestadores de serviços.
· Diante dessa facilidade o cliente solicita uma proposta apenas para conhecer o serviço/programa, sem que haja uma demanda imediata.
· Algumas vezes o cliente só quer saber o custo, “apenas” para colocar no orçamento
· Há uma tendência em solicitar cerca de 10 a 12 propostas, utilizando critérios de escolha nem sempre racionais (isso supondo que todas consultorias irão remeter propostas). Imagine, leitor, que tipo de consultoria vai remeter uma proposta? Seria aquela que está mais disponível?
· As decisões tendem a ser mais focadas no custo, e não na qualidade e customização do serviço solicitado; isso em decorrência da falta de tempo para analisar, com detalhes, cada uma das muitas propostas recebidas.
· Dificuldade de promover um encontro com o cliente interno. Imagine esse cliente atendendo a 10 ou mais consultorias diferentes! Como isso não parece possível, as propostas recebidas tendem a ser genéricas.
· O próprio briefing passado às consultorias, em conseqüência disso, passa a ser algo que representa apenas o ponto de vista da área de T&D, que é levado a adivinhar o que o cliente interno “precisa”.
MUDANÇAS PARA OS CONSULTORES/ FORNECEDORES:
· Aumento exponencial da demanda por propostas. Nossas pesquisas mostram que, em 2007, para cada três propostas enviadas, uma se transformava em contrato; em 2008, essa relação mudou de sete para um.
· As consultorias se viram diante da necessidade de definir prioridades quanto às demandas a serem atendidas. Alguns dos critérios utilizados são potencial do cliente, cliente atual ou passado, tamanho da empresa solicitante, grau de compromisso de quem solicita, demanda originária de um cliente indicado por terceiros etc.;
· Os briefings passaram a ser solicitados por escrito e não apenas verbalmente (buscando-se um mínimo de comprometimento)
· Quando do recebimento de uma solicitação de proposta, perguntar aos clientes o número de concorrentes; utilizando o critério de enrolar” o demandante quando esse número for superior a três. Enrolar aqui significa, por exemplo, dizer que todos consultores estão ocupados, que essa não é sua área de expertise etc.
· Necessidade de elaborar propostas muito focadas no evento principal, deixando de incluir um antes”( customização e definição de metas) e um “depois” (quantificação e qualificação de resultados). Essa uma economia nefasta pois reforça a visão da área de T&D como centro de custos.
· Vale lembrar que o maior relacionamento com os clientes é a grande “arma” para que as consultorias enfrentem o efeito Google; visitas, benefícios, vantagens adicionais se constituem em alternativas para a fidelização desses clientes.
CONSEQÜÊNCIAS E CONCLUSÕES
A utilização do Google como principal fonte de informações sobre fornecedores de treinamento, bem como temas correlacionados, implica em algumas conseqüências:
· Na maior parte das vezes os dados obtidos são informativos e não avaliativos / analíticos.
· Privilegia-se a quantidade de informações em detrimento da sua qualidade.
· Acaba criando uma dose de ‘preguiça mental” entre ambas as partes, desestimulando uma maior profundidade na análise da demanda existente.
· Utilizar apenas do Google, implica em desprezar outras fontes de informação sobre fornecedores de treinamento, tais como a ABTD (www.abtd.com. br), WEC (www.wec.com. br), ABRH (www.abrhnacional. com.br), GRUPOS INFORMAIS DE RH (http://www.canalrh. com.br/gr_ informais/ default.asp);
· Algumas empresas de T&D têm mais visibilidade no Google, não pela sua competência, experiência, etc., mas sim porque se utilizam de links patrocinados, têm mais tecnologia para utilização das palavras-chave adequadas e na otimização dos mecanismos de inserção.
· Alta possibilidade, face à rapidez do processo de seleção e do fornecimento do briefing, que apenas RH se envolva no processo de escolha, desprezando quem realmente originou a demanda (o cliente interno). Isso sem falar no enorme risco que RH passa a correr.
Finalmente, podemos concluir que, utilizado isoladamente, o Google empobrece o processo de seleção de fornecedores, bem como leva as consultorias a elaborar propostas qualitativamente inferiores.
Ambas as partes saem perdendo!!!!
A essa altura o leitor poderá concluir: “Que texto pessimista, aponta os aspectos negativos, pouco ou nada mencionando sobre os aspectos positivos”.
Entendemos que mudanças ocorrem mais rapidamente quando, em vez de indicar soluções genéricas, procuramos induzir as partes a aceitar que existe um problema, bem como sua extensão e respectivas conseqüências.
É mais fácil utilizar a teoria ou o conhecimento quando sentimos que isso pode nos ajudar a resolver um problema que já aceitamos possuir.
Edmundo Zahlouth
Nos últimos anos o Google se tornou a mais importante ferramenta para identificação de consultores e de empresas voltadas para a educação corporativa. Pela facilidade de utilização, essa “nova” alternativa vem provocando várias alterações no mercado de compra e venda de serviços de T&D.
Para melhor compreensão do texto, vamos apresentar algumas mudanças que afetam os compradores (clientes de treinamento) e os vendedores(empresas de consultoria) . Isto feito, analisaremos as conseqüências para ambas as partes.
MUDANÇAS PARA OS CLIENTES
· Cada vez mais rápida a busca de informações; o cliente identifica milhares de prestadores de serviços.
· Diante dessa facilidade o cliente solicita uma proposta apenas para conhecer o serviço/programa, sem que haja uma demanda imediata.
· Algumas vezes o cliente só quer saber o custo, “apenas” para colocar no orçamento
· Há uma tendência em solicitar cerca de 10 a 12 propostas, utilizando critérios de escolha nem sempre racionais (isso supondo que todas consultorias irão remeter propostas). Imagine, leitor, que tipo de consultoria vai remeter uma proposta? Seria aquela que está mais disponível?
· As decisões tendem a ser mais focadas no custo, e não na qualidade e customização do serviço solicitado; isso em decorrência da falta de tempo para analisar, com detalhes, cada uma das muitas propostas recebidas.
· Dificuldade de promover um encontro com o cliente interno. Imagine esse cliente atendendo a 10 ou mais consultorias diferentes! Como isso não parece possível, as propostas recebidas tendem a ser genéricas.
· O próprio briefing passado às consultorias, em conseqüência disso, passa a ser algo que representa apenas o ponto de vista da área de T&D, que é levado a adivinhar o que o cliente interno “precisa”.
MUDANÇAS PARA OS CONSULTORES/ FORNECEDORES:
· Aumento exponencial da demanda por propostas. Nossas pesquisas mostram que, em 2007, para cada três propostas enviadas, uma se transformava em contrato; em 2008, essa relação mudou de sete para um.
· As consultorias se viram diante da necessidade de definir prioridades quanto às demandas a serem atendidas. Alguns dos critérios utilizados são potencial do cliente, cliente atual ou passado, tamanho da empresa solicitante, grau de compromisso de quem solicita, demanda originária de um cliente indicado por terceiros etc.;
· Os briefings passaram a ser solicitados por escrito e não apenas verbalmente (buscando-se um mínimo de comprometimento)
· Quando do recebimento de uma solicitação de proposta, perguntar aos clientes o número de concorrentes; utilizando o critério de enrolar” o demandante quando esse número for superior a três. Enrolar aqui significa, por exemplo, dizer que todos consultores estão ocupados, que essa não é sua área de expertise etc.
· Necessidade de elaborar propostas muito focadas no evento principal, deixando de incluir um antes”( customização e definição de metas) e um “depois” (quantificação e qualificação de resultados). Essa uma economia nefasta pois reforça a visão da área de T&D como centro de custos.
· Vale lembrar que o maior relacionamento com os clientes é a grande “arma” para que as consultorias enfrentem o efeito Google; visitas, benefícios, vantagens adicionais se constituem em alternativas para a fidelização desses clientes.
CONSEQÜÊNCIAS E CONCLUSÕES
A utilização do Google como principal fonte de informações sobre fornecedores de treinamento, bem como temas correlacionados, implica em algumas conseqüências:
· Na maior parte das vezes os dados obtidos são informativos e não avaliativos / analíticos.
· Privilegia-se a quantidade de informações em detrimento da sua qualidade.
· Acaba criando uma dose de ‘preguiça mental” entre ambas as partes, desestimulando uma maior profundidade na análise da demanda existente.
· Utilizar apenas do Google, implica em desprezar outras fontes de informação sobre fornecedores de treinamento, tais como a ABTD (www.abtd.com. br), WEC (www.wec.com. br), ABRH (www.abrhnacional. com.br), GRUPOS INFORMAIS DE RH (http://www.canalrh. com.br/gr_ informais/ default.asp);
· Algumas empresas de T&D têm mais visibilidade no Google, não pela sua competência, experiência, etc., mas sim porque se utilizam de links patrocinados, têm mais tecnologia para utilização das palavras-chave adequadas e na otimização dos mecanismos de inserção.
· Alta possibilidade, face à rapidez do processo de seleção e do fornecimento do briefing, que apenas RH se envolva no processo de escolha, desprezando quem realmente originou a demanda (o cliente interno). Isso sem falar no enorme risco que RH passa a correr.
Finalmente, podemos concluir que, utilizado isoladamente, o Google empobrece o processo de seleção de fornecedores, bem como leva as consultorias a elaborar propostas qualitativamente inferiores.
Ambas as partes saem perdendo!!!!
A essa altura o leitor poderá concluir: “Que texto pessimista, aponta os aspectos negativos, pouco ou nada mencionando sobre os aspectos positivos”.
Entendemos que mudanças ocorrem mais rapidamente quando, em vez de indicar soluções genéricas, procuramos induzir as partes a aceitar que existe um problema, bem como sua extensão e respectivas conseqüências.
É mais fácil utilizar a teoria ou o conhecimento quando sentimos que isso pode nos ajudar a resolver um problema que já aceitamos possuir.
Edmundo Zahlouth
Profissionais recorrem a drogas e álcool para agüentar o expediente exaustivo
Cerca de 15% dos profissionais brasileiros são dependentes de drogas e álcool no trabalho ou os consomem com freqüência, de acordo com um estudo publicado recentemente pela Universidade Federal de São Paulo. Segundo o Ministério do Trabalho, esses funcionários faltam cerca de 26 dias por ano sem justificativa – o triplo do número de faltas de um funcionário comum. A produtividade deles é até 30% menor, e os riscos de acidentes de trabalho são cinco vezes mais elevados. "Empregados com esse perfil colocam em perigo os resultados do trabalho, a vida deles e de outras pessoas e, conseqüentemente, a imagem da empresa", diz Patrícia Molino, sócia da consultoria de recursos humanos KPMG, de São Paulo. Para reduzir o número de trabalhadores dependentes de drogas, a quantidade de empresas que investem em campanhas, pesquisas e até testes de urina, para detecção de álcool, cocaína e maconha, aumentou nos últimos anos. Em 1992, o Laboratório de Análises Toxicológicas da Universidade de São Paulo recebeu cerca de 300 solicitações de empresas para análises de testes de funcionários. Em 2004, houve 1.700 solicitações.
O uso de drogas relacionado ao trabalho remonta ao século XVIII, com a Revolução Industrial. Como não existiam legislações que normatizassem a carga horária e a salubridade das indústrias, muitos operários recorriam a bebidas alcoólicas para relaxar e suportar as condições adversas de trabalho. Datam dessa época os primeiros programas de controle do consumo de substâncias psicoativas, organizados por associações de trabalhadores. A partir da década de 40, começaram os programas de desintoxicação oferecidos pelas empresas a funcionários alcoólatras. O abuso de drogas ilícitas no ambiente de trabalho agravou-se no fim da década de 70. Esse período combinou a disseminação de substâncias como cocaína, anfetaminas, maconha e heroína e o aumento da competitividade no mercado de trabalho e da pressão por produtividade.
Algumas profissões registram maior índice de abuso de drogas. Segundo os especialistas, algumas têm como características alto nível de pressão e carga horária pesada (caso dos publicitários e plantonistas de hospital), outras exibem picos muito altos de volume de trabalho e stress (operadores de bolsa de valores e jornalistas) ou o fácil acesso a substâncias como opiáceos e calmantes – incluem-se, aqui, médicos e outros profissionais de saúde. A enfermeira paulista Kátia, de 42 anos, por exemplo, é dependente de um sonífero e de um anestésico há seis anos. Para dar conta dos plantões noturnos e do trabalho durante o dia, ela começou a tomar os remédios. Só assim conseguia dormir nas poucas horas livres entre uma atividade e outra. "Eu tomava doses dez vezes maiores do que a necessária para sedar um adulto", diz Kátia. Para tentar controlar o vício, ela abandonou os empregos.
O uso de drogas relacionado ao trabalho remonta ao século XVIII, com a Revolução Industrial. Como não existiam legislações que normatizassem a carga horária e a salubridade das indústrias, muitos operários recorriam a bebidas alcoólicas para relaxar e suportar as condições adversas de trabalho. Datam dessa época os primeiros programas de controle do consumo de substâncias psicoativas, organizados por associações de trabalhadores. A partir da década de 40, começaram os programas de desintoxicação oferecidos pelas empresas a funcionários alcoólatras. O abuso de drogas ilícitas no ambiente de trabalho agravou-se no fim da década de 70. Esse período combinou a disseminação de substâncias como cocaína, anfetaminas, maconha e heroína e o aumento da competitividade no mercado de trabalho e da pressão por produtividade.
Algumas profissões registram maior índice de abuso de drogas. Segundo os especialistas, algumas têm como características alto nível de pressão e carga horária pesada (caso dos publicitários e plantonistas de hospital), outras exibem picos muito altos de volume de trabalho e stress (operadores de bolsa de valores e jornalistas) ou o fácil acesso a substâncias como opiáceos e calmantes – incluem-se, aqui, médicos e outros profissionais de saúde. A enfermeira paulista Kátia, de 42 anos, por exemplo, é dependente de um sonífero e de um anestésico há seis anos. Para dar conta dos plantões noturnos e do trabalho durante o dia, ela começou a tomar os remédios. Só assim conseguia dormir nas poucas horas livres entre uma atividade e outra. "Eu tomava doses dez vezes maiores do que a necessária para sedar um adulto", diz Kátia. Para tentar controlar o vício, ela abandonou os empregos.
terça-feira, 20 de janeiro de 2009
Curso de Recolocação Profissional
Recolocação Profissional
Duração: 8 Horas Sábado e Domingo: 24/01 e 25/01 –
Das 14h às 18h
Número de vagas limitado: 15 pessoas no máx.
Público Alvo: Desempregados, Profissionais que estão buscando novas oportunidades, Jovens e Adolescentes que buscam o primeiro emprego.R$ 15,00 -
Profissionais que estão buscando novas oportunidades no mercado de trabalho R$ 30,00
Local: Congregação Santos Dumont – Presbítero Claudio
Endereço: Rua Santos Dumont, 152 – Bairro Boa Vista - S. C. Do Sul
Inscrições: Na Congregação Santos Dumont com
Rose 2ª feira e 5ª feira – das 13h às 18h, ou pelo telefone 4238-8704,
ou pelo e-mail: rose_aviva@hotmail.com
Programação do Curso
Integração
Como elaborar seu Currículo
A procura do emprego
Como se comportar na Entrevista
Como se comportar na Dinâmica de Grupo
O comportamento no trabalho para manter a sua empregabilidade.
Fechamento
Acompanhamento posterior, consultoria no desenvolvimento ou melhorias do CV, anúncios de vagas, encaminhamento de CV, entre outras.
Duração: 8 Horas Sábado e Domingo: 24/01 e 25/01 –
Das 14h às 18h
Número de vagas limitado: 15 pessoas no máx.
Público Alvo: Desempregados, Profissionais que estão buscando novas oportunidades, Jovens e Adolescentes que buscam o primeiro emprego.R$ 15,00 -
Profissionais que estão buscando novas oportunidades no mercado de trabalho R$ 30,00
Local: Congregação Santos Dumont – Presbítero Claudio
Endereço: Rua Santos Dumont, 152 – Bairro Boa Vista - S. C. Do Sul
Inscrições: Na Congregação Santos Dumont com
Rose 2ª feira e 5ª feira – das 13h às 18h, ou pelo telefone 4238-8704,
ou pelo e-mail: rose_aviva@hotmail.com
Programação do Curso
Integração
Como elaborar seu Currículo
A procura do emprego
Como se comportar na Entrevista
Como se comportar na Dinâmica de Grupo
O comportamento no trabalho para manter a sua empregabilidade.
Fechamento
Acompanhamento posterior, consultoria no desenvolvimento ou melhorias do CV, anúncios de vagas, encaminhamento de CV, entre outras.
segunda-feira, 19 de janeiro de 2009
Governo vai tributar aviso prévio de trabalhador demitido sem justa causa
EDUARDO CUCOLOda Folha Online, em Brasília
Em meio ao aumento no número de demissões no país, o governo decidiu que irá cobrar contribuição previdenciária sobre os valores pagos na forma de aviso prévio indenizado aos trabalhadores que perderem o emprego. A medida vai aumentar o custo de demissão para os empregadores e reduzir a indenização paga aos trabalhadores.
Essa verba se refere aos 30 dias que são pagos pelo empregador em caso de demissão sem justa causa, quando o trabalhador é dispensado de cumprir o aviso prévio.
A mudança na regra passou a valer na última terça-feira (13), quando foi publicado o decreto presidencial 6.727.
Agora, ao receber a indenização, o trabalhador será descontado em relação aos valores devidos ao INSS, de 8% a 11% do salário, com um teto de R$ 334,29. A mudança também afeta os empregadores, que terão aumento de encargos, pois esse valor passará a fazer parte da folha de salários, tributada entre 20%.
A Receita ainda avalia possibilidade de fazer a cobrança retroativa do tributo, que pode atingir os benefícios pagos nos últimos cinco anos.
Demissões
A Receita afirmou que não faria uma avaliação política sobre o assunto e informou apenas que a mudança faz parte dos trabalhos de fusão da Receita Federal com a Receita Previdenciária.
De acordo com órgão, a isenção para esse benefício estava prevista em lei desde 1991. Em 1997, outra lei acabou com essa isenção. Dois anos depois, um decreto manteve o aviso prévio indenizado fora da lista dos casos em que há cobrança de INSS.
Desde então, não há cobrança, uma "falha", segundo a Receita, que teria sido detectada somente agora.
"Este decreto está dentro do contexto de harmonização da legislação previdenciária e trabalhista. Não tem nada a ver com a época atual", disse o assessor-técnico da Receita Sandro Serpa.
A Receita Federal do Brasil (RFB), também chamada de Super-Receita, foi criada em meados de 2007. O órgão diz, no entanto, que a "harmonização" da legislação ainda vem sendo desenvolvida.
Serpa afirmou, no entanto, que ira se pronunciar sobre a questão política, já que o governo só decidiu fazer a alteração em meio ao aumento de demissões devido à crise econômica.
A Receita diz que não possui estimativas de arrecadação. Mas o dinheiro que virá dessa fonte deve ajudar órgão a minimizar a queda de arrecadação prevista para este ano de desaceleração na economia.
O governo estima que o número de demissões de trabalhadores com carteira assinada possa ficar entre 600 mil e 800 mil em dezembro, acima da média de 300 mil para essa época do ano. Os números oficiais para o mês passado serão divulgados no início da próxima semana pelo Ministério do Trabalho.
Em meio ao aumento no número de demissões no país, o governo decidiu que irá cobrar contribuição previdenciária sobre os valores pagos na forma de aviso prévio indenizado aos trabalhadores que perderem o emprego. A medida vai aumentar o custo de demissão para os empregadores e reduzir a indenização paga aos trabalhadores.
Essa verba se refere aos 30 dias que são pagos pelo empregador em caso de demissão sem justa causa, quando o trabalhador é dispensado de cumprir o aviso prévio.
A mudança na regra passou a valer na última terça-feira (13), quando foi publicado o decreto presidencial 6.727.
Agora, ao receber a indenização, o trabalhador será descontado em relação aos valores devidos ao INSS, de 8% a 11% do salário, com um teto de R$ 334,29. A mudança também afeta os empregadores, que terão aumento de encargos, pois esse valor passará a fazer parte da folha de salários, tributada entre 20%.
A Receita ainda avalia possibilidade de fazer a cobrança retroativa do tributo, que pode atingir os benefícios pagos nos últimos cinco anos.
Demissões
A Receita afirmou que não faria uma avaliação política sobre o assunto e informou apenas que a mudança faz parte dos trabalhos de fusão da Receita Federal com a Receita Previdenciária.
De acordo com órgão, a isenção para esse benefício estava prevista em lei desde 1991. Em 1997, outra lei acabou com essa isenção. Dois anos depois, um decreto manteve o aviso prévio indenizado fora da lista dos casos em que há cobrança de INSS.
Desde então, não há cobrança, uma "falha", segundo a Receita, que teria sido detectada somente agora.
"Este decreto está dentro do contexto de harmonização da legislação previdenciária e trabalhista. Não tem nada a ver com a época atual", disse o assessor-técnico da Receita Sandro Serpa.
A Receita Federal do Brasil (RFB), também chamada de Super-Receita, foi criada em meados de 2007. O órgão diz, no entanto, que a "harmonização" da legislação ainda vem sendo desenvolvida.
Serpa afirmou, no entanto, que ira se pronunciar sobre a questão política, já que o governo só decidiu fazer a alteração em meio ao aumento de demissões devido à crise econômica.
A Receita diz que não possui estimativas de arrecadação. Mas o dinheiro que virá dessa fonte deve ajudar órgão a minimizar a queda de arrecadação prevista para este ano de desaceleração na economia.
O governo estima que o número de demissões de trabalhadores com carteira assinada possa ficar entre 600 mil e 800 mil em dezembro, acima da média de 300 mil para essa época do ano. Os números oficiais para o mês passado serão divulgados no início da próxima semana pelo Ministério do Trabalho.
terça-feira, 13 de janeiro de 2009
JORNAIS NÃO PODEM PUBLICAR ANÚNCIOS DE EMPREGO DISCRIMINATÓRIOS
A Justiça do Trabalho determinou que os jornais "O Estado de São Paulo" e "Jornal da Tarde" parem de publicar anúncios de emprego ou estágio, através dos jornais, revistas ou Internet, que tenham requisitos discriminatórios. Entre as proibições estão referências ao sexo, etnia, cor, raça, idade, aparência, religião, condições de saúde, situação familiar, estado de gravidez, opinião política, nacionalidade e origem dos candidatos. Os anúncios também não podem conter pedidos de "boa aparência" ou de "boa apresentação" e de inclusão de fotos no currículo do candidato. A decisão atende a pedido do MPT (Ministério Público do Trabalho) de São Paulo, que entrou com ação civil pública contra os jornais, por publicarem anúncios de emprego de caráter discriminatório. Se desrespeitarem a decisão, os jornais ficam sujeitos a aplicação de multa no valor de R$ 1.000 por anúncio efetuado, cujo valor será revertido ao FAT (Fundo de Amparo ao Trabalhador). *Com informações do Ministério Público do Trabalho de São PauloFonte: Portal RH
Luciana Galvão
luciana@laborbio.com.br
Luciana Galvão
luciana@laborbio.com.br
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