Tammy Erickson*
As empresas necessitam muito dos profissionais da Geração X - pessoas de trinta a quarenta anos de idade - que devem exercer cargos de liderança nas corporações nas próximas duas décadas. Muitas empresas, no entanto, estão dando como certo poder contar com esse pequeno e precioso grupo de profissionais.A maior parte daqueles que fazem parte dessa geração não se sente ameaçada pela vida corporativa. Tendem a não acreditar nas instituições em geral e magoam-se profundamente com as premissas que pressupõem que se motivam pelas mesmas razões que a geração dos boomers (pessoas nascidas logo após a Segunda Guerra Mundial) se motivou. Planejam deixar a vida corporativa em breve para iniciar algum empreendimento ou trabalhar em empresas pequenas, opções que se encaixam melhor, para eles, que os papéis corporativos que necessitarão assumir.Por que a geração X encontra-se desconfortável com a vida corporativa?- a carreira demorou para decolar: muitos ainda sofrem com isso. Graduaram-se quando a economia estava em crise e os boomers já tinham ocupado a maioria dos cargos importantes. A Fortune, em 1985, disse: "A Geração X está achando a vida, na fronteira profissional, mais difícil do que jamais achou... encontram-se parados no trânsito demográfico.. . presos e enfrentando a oferta de graduados da década passada."- quando eram adolescentes, viram adultos serem demitidos das grandes corporações: o termo reengenharia passou a fazer parte do universo das empresas. Isso causou uma sensação de falta de credibilidade nelas e um forte desejo de preencher a vida com "planos B", só para garantir. Muitos desses adultos, que foram vistos por esses então adolescentes, estavam sendo demitidos quando tinham em torno de quarenta anos – aproximadamente a idade que hoje possuem aqueles que fazem parte da Geração X.- planos de carreira estreitam-se no topo: a gama de opções perceptíveis diminui à medida que os profissionais tornam-se cada mais especializados nas funções ou atividades. A sensação de ter um plano de carreira que se afunila e o aumento da vulnerabilidade dele é mais palpável na transição de cargos de média gerência para de alta gerência, exatamente o ponto onde a grande maioria dessa geração encontra-se hoje.- a economia estava em crise quando a carreira estava se iniciando: além disso, justo agora que eles estão assumindo papéis de liderança, as dificuldades voltaram a ser maiores e os próprios papéis a desempenhar estão mais vulneráveis do que em qualquer momento da década passada.
- a incômoda Geração Y: muitos pertencentes à Geração X agora devem atuar como gestores da Geração Y. Sejamos sinceros: é uma missão impossível, ao menos se definirmos "gerir" como controlar seus canais de comunicação. Ao mesmo tempo que os indivíduos da "Y" competem por promoções e tentam "aparecer bem na foto", muitos da Geração X acham que os da Y dão conta de fazer várias coisas ao mesmo tempo. E isso os incomoda.- a Geração X, na realidade, está cercada por um ambiente descontraído, mas que não é para ela: os boomers e a geração Y estão aprendendo um com o outro – e gostando disso. A Geração X sente-se deixada de lado.- a Geração X é o grupo mais conservador da força de trabalho: além disso, são cercados por tipos cool de ambos os lados. Na vida pessoal, essa geração não é particularmente fã de regras mas acha que, no trabalho, elas devem cumpridas – e se ressentem quando outros não fazem o mesmo. Soa injusto a eles que a etiqueta na corporação seja reescrita, considerando que essa geração teve que obedecer a sistemas rígidos por tanto tempo.- indivíduos da Geração X guardam um segredo a sete-chaves: eles não se sentem nada confortáveis, ao contrário do que pensam, com a tecnologia, que muda a maneira como as coisas são feitas. Para os boomers, é considerado aceitável dissimular ignorância e pedir ajuda, mas é embaraçoso para a Geração X fazer o mesmo.- os colegas da geração boomers são inoportunos: a Geração X acha exagerado o grau de interações que os pais boomers, dos subordinados da Geração Y, realizam, e a maneira como são ignorados em função da constante presença deles no ambiente de trabalho dos filhos.- a pressão pelos deveres paternos está no ápice: a Geração X é mais comprometida em despender mais tempo com seus filhos que os pais dela eram, mas isso está ficando cada vez mais difícil.Seria o momento de eles descerem do vagão corporativo?Esperamos que não – ao menos para boa parte deles. As corporações precisam muito da liderança que essa geração pode exercer. O que falta é elas criarem um ambiente corporativo que a conduza de forma mais concreta à realização de suas necessidades e materialização de suas preferências.
quinta-feira, 22 de janeiro de 2009
O EFEITO GOOGLE EM T&D
Benefício ou Desgraça
Nos últimos anos o Google se tornou a mais importante ferramenta para identificação de consultores e de empresas voltadas para a educação corporativa. Pela facilidade de utilização, essa “nova” alternativa vem provocando várias alterações no mercado de compra e venda de serviços de T&D.
Para melhor compreensão do texto, vamos apresentar algumas mudanças que afetam os compradores (clientes de treinamento) e os vendedores(empresas de consultoria) . Isto feito, analisaremos as conseqüências para ambas as partes.
MUDANÇAS PARA OS CLIENTES
· Cada vez mais rápida a busca de informações; o cliente identifica milhares de prestadores de serviços.
· Diante dessa facilidade o cliente solicita uma proposta apenas para conhecer o serviço/programa, sem que haja uma demanda imediata.
· Algumas vezes o cliente só quer saber o custo, “apenas” para colocar no orçamento
· Há uma tendência em solicitar cerca de 10 a 12 propostas, utilizando critérios de escolha nem sempre racionais (isso supondo que todas consultorias irão remeter propostas). Imagine, leitor, que tipo de consultoria vai remeter uma proposta? Seria aquela que está mais disponível?
· As decisões tendem a ser mais focadas no custo, e não na qualidade e customização do serviço solicitado; isso em decorrência da falta de tempo para analisar, com detalhes, cada uma das muitas propostas recebidas.
· Dificuldade de promover um encontro com o cliente interno. Imagine esse cliente atendendo a 10 ou mais consultorias diferentes! Como isso não parece possível, as propostas recebidas tendem a ser genéricas.
· O próprio briefing passado às consultorias, em conseqüência disso, passa a ser algo que representa apenas o ponto de vista da área de T&D, que é levado a adivinhar o que o cliente interno “precisa”.
MUDANÇAS PARA OS CONSULTORES/ FORNECEDORES:
· Aumento exponencial da demanda por propostas. Nossas pesquisas mostram que, em 2007, para cada três propostas enviadas, uma se transformava em contrato; em 2008, essa relação mudou de sete para um.
· As consultorias se viram diante da necessidade de definir prioridades quanto às demandas a serem atendidas. Alguns dos critérios utilizados são potencial do cliente, cliente atual ou passado, tamanho da empresa solicitante, grau de compromisso de quem solicita, demanda originária de um cliente indicado por terceiros etc.;
· Os briefings passaram a ser solicitados por escrito e não apenas verbalmente (buscando-se um mínimo de comprometimento)
· Quando do recebimento de uma solicitação de proposta, perguntar aos clientes o número de concorrentes; utilizando o critério de enrolar” o demandante quando esse número for superior a três. Enrolar aqui significa, por exemplo, dizer que todos consultores estão ocupados, que essa não é sua área de expertise etc.
· Necessidade de elaborar propostas muito focadas no evento principal, deixando de incluir um antes”( customização e definição de metas) e um “depois” (quantificação e qualificação de resultados). Essa uma economia nefasta pois reforça a visão da área de T&D como centro de custos.
· Vale lembrar que o maior relacionamento com os clientes é a grande “arma” para que as consultorias enfrentem o efeito Google; visitas, benefícios, vantagens adicionais se constituem em alternativas para a fidelização desses clientes.
CONSEQÜÊNCIAS E CONCLUSÕES
A utilização do Google como principal fonte de informações sobre fornecedores de treinamento, bem como temas correlacionados, implica em algumas conseqüências:
· Na maior parte das vezes os dados obtidos são informativos e não avaliativos / analíticos.
· Privilegia-se a quantidade de informações em detrimento da sua qualidade.
· Acaba criando uma dose de ‘preguiça mental” entre ambas as partes, desestimulando uma maior profundidade na análise da demanda existente.
· Utilizar apenas do Google, implica em desprezar outras fontes de informação sobre fornecedores de treinamento, tais como a ABTD (www.abtd.com. br), WEC (www.wec.com. br), ABRH (www.abrhnacional. com.br), GRUPOS INFORMAIS DE RH (http://www.canalrh. com.br/gr_ informais/ default.asp);
· Algumas empresas de T&D têm mais visibilidade no Google, não pela sua competência, experiência, etc., mas sim porque se utilizam de links patrocinados, têm mais tecnologia para utilização das palavras-chave adequadas e na otimização dos mecanismos de inserção.
· Alta possibilidade, face à rapidez do processo de seleção e do fornecimento do briefing, que apenas RH se envolva no processo de escolha, desprezando quem realmente originou a demanda (o cliente interno). Isso sem falar no enorme risco que RH passa a correr.
Finalmente, podemos concluir que, utilizado isoladamente, o Google empobrece o processo de seleção de fornecedores, bem como leva as consultorias a elaborar propostas qualitativamente inferiores.
Ambas as partes saem perdendo!!!!
A essa altura o leitor poderá concluir: “Que texto pessimista, aponta os aspectos negativos, pouco ou nada mencionando sobre os aspectos positivos”.
Entendemos que mudanças ocorrem mais rapidamente quando, em vez de indicar soluções genéricas, procuramos induzir as partes a aceitar que existe um problema, bem como sua extensão e respectivas conseqüências.
É mais fácil utilizar a teoria ou o conhecimento quando sentimos que isso pode nos ajudar a resolver um problema que já aceitamos possuir.
Edmundo Zahlouth
Nos últimos anos o Google se tornou a mais importante ferramenta para identificação de consultores e de empresas voltadas para a educação corporativa. Pela facilidade de utilização, essa “nova” alternativa vem provocando várias alterações no mercado de compra e venda de serviços de T&D.
Para melhor compreensão do texto, vamos apresentar algumas mudanças que afetam os compradores (clientes de treinamento) e os vendedores(empresas de consultoria) . Isto feito, analisaremos as conseqüências para ambas as partes.
MUDANÇAS PARA OS CLIENTES
· Cada vez mais rápida a busca de informações; o cliente identifica milhares de prestadores de serviços.
· Diante dessa facilidade o cliente solicita uma proposta apenas para conhecer o serviço/programa, sem que haja uma demanda imediata.
· Algumas vezes o cliente só quer saber o custo, “apenas” para colocar no orçamento
· Há uma tendência em solicitar cerca de 10 a 12 propostas, utilizando critérios de escolha nem sempre racionais (isso supondo que todas consultorias irão remeter propostas). Imagine, leitor, que tipo de consultoria vai remeter uma proposta? Seria aquela que está mais disponível?
· As decisões tendem a ser mais focadas no custo, e não na qualidade e customização do serviço solicitado; isso em decorrência da falta de tempo para analisar, com detalhes, cada uma das muitas propostas recebidas.
· Dificuldade de promover um encontro com o cliente interno. Imagine esse cliente atendendo a 10 ou mais consultorias diferentes! Como isso não parece possível, as propostas recebidas tendem a ser genéricas.
· O próprio briefing passado às consultorias, em conseqüência disso, passa a ser algo que representa apenas o ponto de vista da área de T&D, que é levado a adivinhar o que o cliente interno “precisa”.
MUDANÇAS PARA OS CONSULTORES/ FORNECEDORES:
· Aumento exponencial da demanda por propostas. Nossas pesquisas mostram que, em 2007, para cada três propostas enviadas, uma se transformava em contrato; em 2008, essa relação mudou de sete para um.
· As consultorias se viram diante da necessidade de definir prioridades quanto às demandas a serem atendidas. Alguns dos critérios utilizados são potencial do cliente, cliente atual ou passado, tamanho da empresa solicitante, grau de compromisso de quem solicita, demanda originária de um cliente indicado por terceiros etc.;
· Os briefings passaram a ser solicitados por escrito e não apenas verbalmente (buscando-se um mínimo de comprometimento)
· Quando do recebimento de uma solicitação de proposta, perguntar aos clientes o número de concorrentes; utilizando o critério de enrolar” o demandante quando esse número for superior a três. Enrolar aqui significa, por exemplo, dizer que todos consultores estão ocupados, que essa não é sua área de expertise etc.
· Necessidade de elaborar propostas muito focadas no evento principal, deixando de incluir um antes”( customização e definição de metas) e um “depois” (quantificação e qualificação de resultados). Essa uma economia nefasta pois reforça a visão da área de T&D como centro de custos.
· Vale lembrar que o maior relacionamento com os clientes é a grande “arma” para que as consultorias enfrentem o efeito Google; visitas, benefícios, vantagens adicionais se constituem em alternativas para a fidelização desses clientes.
CONSEQÜÊNCIAS E CONCLUSÕES
A utilização do Google como principal fonte de informações sobre fornecedores de treinamento, bem como temas correlacionados, implica em algumas conseqüências:
· Na maior parte das vezes os dados obtidos são informativos e não avaliativos / analíticos.
· Privilegia-se a quantidade de informações em detrimento da sua qualidade.
· Acaba criando uma dose de ‘preguiça mental” entre ambas as partes, desestimulando uma maior profundidade na análise da demanda existente.
· Utilizar apenas do Google, implica em desprezar outras fontes de informação sobre fornecedores de treinamento, tais como a ABTD (www.abtd.com. br), WEC (www.wec.com. br), ABRH (www.abrhnacional. com.br), GRUPOS INFORMAIS DE RH (http://www.canalrh. com.br/gr_ informais/ default.asp);
· Algumas empresas de T&D têm mais visibilidade no Google, não pela sua competência, experiência, etc., mas sim porque se utilizam de links patrocinados, têm mais tecnologia para utilização das palavras-chave adequadas e na otimização dos mecanismos de inserção.
· Alta possibilidade, face à rapidez do processo de seleção e do fornecimento do briefing, que apenas RH se envolva no processo de escolha, desprezando quem realmente originou a demanda (o cliente interno). Isso sem falar no enorme risco que RH passa a correr.
Finalmente, podemos concluir que, utilizado isoladamente, o Google empobrece o processo de seleção de fornecedores, bem como leva as consultorias a elaborar propostas qualitativamente inferiores.
Ambas as partes saem perdendo!!!!
A essa altura o leitor poderá concluir: “Que texto pessimista, aponta os aspectos negativos, pouco ou nada mencionando sobre os aspectos positivos”.
Entendemos que mudanças ocorrem mais rapidamente quando, em vez de indicar soluções genéricas, procuramos induzir as partes a aceitar que existe um problema, bem como sua extensão e respectivas conseqüências.
É mais fácil utilizar a teoria ou o conhecimento quando sentimos que isso pode nos ajudar a resolver um problema que já aceitamos possuir.
Edmundo Zahlouth
Profissionais recorrem a drogas e álcool para agüentar o expediente exaustivo
Cerca de 15% dos profissionais brasileiros são dependentes de drogas e álcool no trabalho ou os consomem com freqüência, de acordo com um estudo publicado recentemente pela Universidade Federal de São Paulo. Segundo o Ministério do Trabalho, esses funcionários faltam cerca de 26 dias por ano sem justificativa – o triplo do número de faltas de um funcionário comum. A produtividade deles é até 30% menor, e os riscos de acidentes de trabalho são cinco vezes mais elevados. "Empregados com esse perfil colocam em perigo os resultados do trabalho, a vida deles e de outras pessoas e, conseqüentemente, a imagem da empresa", diz Patrícia Molino, sócia da consultoria de recursos humanos KPMG, de São Paulo. Para reduzir o número de trabalhadores dependentes de drogas, a quantidade de empresas que investem em campanhas, pesquisas e até testes de urina, para detecção de álcool, cocaína e maconha, aumentou nos últimos anos. Em 1992, o Laboratório de Análises Toxicológicas da Universidade de São Paulo recebeu cerca de 300 solicitações de empresas para análises de testes de funcionários. Em 2004, houve 1.700 solicitações.
O uso de drogas relacionado ao trabalho remonta ao século XVIII, com a Revolução Industrial. Como não existiam legislações que normatizassem a carga horária e a salubridade das indústrias, muitos operários recorriam a bebidas alcoólicas para relaxar e suportar as condições adversas de trabalho. Datam dessa época os primeiros programas de controle do consumo de substâncias psicoativas, organizados por associações de trabalhadores. A partir da década de 40, começaram os programas de desintoxicação oferecidos pelas empresas a funcionários alcoólatras. O abuso de drogas ilícitas no ambiente de trabalho agravou-se no fim da década de 70. Esse período combinou a disseminação de substâncias como cocaína, anfetaminas, maconha e heroína e o aumento da competitividade no mercado de trabalho e da pressão por produtividade.
Algumas profissões registram maior índice de abuso de drogas. Segundo os especialistas, algumas têm como características alto nível de pressão e carga horária pesada (caso dos publicitários e plantonistas de hospital), outras exibem picos muito altos de volume de trabalho e stress (operadores de bolsa de valores e jornalistas) ou o fácil acesso a substâncias como opiáceos e calmantes – incluem-se, aqui, médicos e outros profissionais de saúde. A enfermeira paulista Kátia, de 42 anos, por exemplo, é dependente de um sonífero e de um anestésico há seis anos. Para dar conta dos plantões noturnos e do trabalho durante o dia, ela começou a tomar os remédios. Só assim conseguia dormir nas poucas horas livres entre uma atividade e outra. "Eu tomava doses dez vezes maiores do que a necessária para sedar um adulto", diz Kátia. Para tentar controlar o vício, ela abandonou os empregos.
O uso de drogas relacionado ao trabalho remonta ao século XVIII, com a Revolução Industrial. Como não existiam legislações que normatizassem a carga horária e a salubridade das indústrias, muitos operários recorriam a bebidas alcoólicas para relaxar e suportar as condições adversas de trabalho. Datam dessa época os primeiros programas de controle do consumo de substâncias psicoativas, organizados por associações de trabalhadores. A partir da década de 40, começaram os programas de desintoxicação oferecidos pelas empresas a funcionários alcoólatras. O abuso de drogas ilícitas no ambiente de trabalho agravou-se no fim da década de 70. Esse período combinou a disseminação de substâncias como cocaína, anfetaminas, maconha e heroína e o aumento da competitividade no mercado de trabalho e da pressão por produtividade.
Algumas profissões registram maior índice de abuso de drogas. Segundo os especialistas, algumas têm como características alto nível de pressão e carga horária pesada (caso dos publicitários e plantonistas de hospital), outras exibem picos muito altos de volume de trabalho e stress (operadores de bolsa de valores e jornalistas) ou o fácil acesso a substâncias como opiáceos e calmantes – incluem-se, aqui, médicos e outros profissionais de saúde. A enfermeira paulista Kátia, de 42 anos, por exemplo, é dependente de um sonífero e de um anestésico há seis anos. Para dar conta dos plantões noturnos e do trabalho durante o dia, ela começou a tomar os remédios. Só assim conseguia dormir nas poucas horas livres entre uma atividade e outra. "Eu tomava doses dez vezes maiores do que a necessária para sedar um adulto", diz Kátia. Para tentar controlar o vício, ela abandonou os empregos.
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