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Só salário?

Políticas de retenção de funcionários têm pesado mais no orçamento das empresas. É o que mostra a International Business Report, pesquisa da Grant Thornton International. Segundo o levantamento, que ouviu 7,8 mil empresas no mundo, os gastos com retenção e salário estão subindo.



CEOs
A pesquisa “Contexto dos Presidentes”, conduzida pelo pesquisador da Fundação Dom Cabral, Léo Bruno, mostra a hierarquia de valores dos presidentes. Em primeiro lugar está o valor econômico. Em segundo vem o valor teórico. A seguir, o valor político, aquele que se refere à capacidade de influenciar pessoas. Por último, as pessoas.



Gripe
Dez mil empresas no Brasil já contam com programa de vacinação contra a gripe. É um meio de melhorar a qualidade de vida dos funcionários e a produtividade no trabalho. Uma análise feita numa grande companhia aérea indicou uma redução de 26% nos índices de absenteísmo desde a implantação de um programa do gênero.



Alta rotatividade no trabalho
A alta rotatividade no mercado de trabalho — processo de demissão e contratação em curto espaço de tempo — custa para o país pelo menos R$ 25 bilhões ao ano. O valor equivale a cerca de 7% da folha de pagamento brasileira ou a 1% do Produto Interno Bruto (PIB, soma dos bens e serviços produzidos no país).

Somente em 2006, segundo levantamento do presidente do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), Márcio Pochmann, 7,7 milhões de brasileiros foram admitidos e dispensados em menos de 12 meses, acarretando um gasto de R$ 12,7 bilhões pelas empresas para cobrir custos de demissão. Isso sem contar o desembolso de R$ 12,3 bilhões do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT) com seguro-desemprego.

Um dos efeitos da rotatividade, segundo Pochmann, é a perda de produtividade. Os trabalhadores passam por várias atividades nos diversos setores da economia, em pouco tempo. O presidente do Ipea afirma que falta um sistema público de emprego, capaz de integrar o pagamento do seguro-desemprego, a capacitação do trabalhador e o seu encaminhamento às empresas.

O chefe do Centro de Políticas Sociais da Fundação Getulio Vargas (FGV), Marcelo Neri, destacou que a rotatividade é ainda maior no setor informal. Ele disse que as chances de um trabalhador com carteira deixar o emprego é de 10% (um a cada 10); no caso dos informais, o percentual sobe para 40%.

Fonte: Força Sindical – Adaptação HGM Consultores



Metalúrgicos recuperam empregos O crescimento da economia fez com que a categoria metalúrgica recuperasse 18.150 postos de trabalho na Região do ABC, em São Paulo, entre os anos de 2003 e 2007. Depois de perder quase a metade dos postos de trabalho, a categoria conseguiu recuperar 18.150 vagas entre os anos de 2003 e 2007. Atualmente, o número de pessoas empregadas no setor ultrapassa 95 mil metalúrgicos na região.

Estudo da Subseção Dieese, do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, mostra que a abertura da economia nacional, junto com a adoção das políticas neoliberais na década passada, provocou um rombo sem precedentes no nível de emprego na categoria.

Em 1989, o número de metalúrgicos empregados nas empresas da região era de 159.200. Quando o atual governo assumiu o poder, em 2003, a categoria tinha 77.427 trabalhadores empregados, ou seja, menos da metade (50,5% menor), o nível mais baixo desde o início dos anos 60. Somente no último ano a categoria aumentou 5,5%, o que representa mais 4.985 novos postos de trabalho. Destes, 848 foram ocupados por mulheres.

“Os números mostram a diferença de tratamento dispensado ao ABC entre o atual governo e o passado. Por estarmos numa região fortemente industrializada sentimos muito o golpe das políticas neoliberais”, resumiu Rafael Marques, secretário-geral do Sindicato.

Fonte: Central Única dos Trabalhadores - Adaptação HGM Consultores




Eis o desafio: executar o planejado Geralmente, falamos em planejamento e administração estratégicos, Balanced Scorecard e todos os métodos que podem nos ajudar a criar a estratégia certa, porém não basta apenas tê-la. Se as grandes idéias não forem traduzidas em passos concretos de ação, a tática será inútil. Para fazer acontecer, antes de tudo, deve-se atentar a alguns pontos:

Buscar comprometimento interno – O plano tático da instituição deve ser elaborado e pertencer àqueles que vão executá-lo, ou seja, o pessoal de linha. Um bom processo de planejamento é uma das melhores formas de comprometer seus colaboradores com a execução e ensiná-los como fazê-la.

Ter as pessoas certas nos lugares certos – As pessoas certas são as que desafiam, de maneira positiva, os processos e são melhores que nós mesmos em determinadas áreas. Os lugares corretos serão determinados pela sua capacidade de desvendar as competências e atitudes dos indivíduos em relação às necessidades de cada estratégia a ser executada.

Recompensar quem faz – Muitos de nós não diferenciamos aqueles que atingem resultados dos que não atingem, ou seja, os que fazem acontecer e os que não fazem. Falta, de nossa parte, firmeza emocional para recompensar somente os que atingem resultados. Ao mantermos os que são apenas razoáveis e recompensarmos todos da mesma forma, não criamos uma cultura de execução.

Ter disciplina – Isso é fundamental para levar adiante o que foi decidido no plano e ser realista com todos, mesmo que isso doa. É preciso ser disciplinado para terminar o que se iniciou e rediscutir o que possa ter mudado por forças externas à empresa.

Fazer acontecer é parte da estratégia, não uma função isolada da gestão empresarial. Faça a si mesmo a seguinte pergunta: em minha empresa, o problema está no planejamento ou na execução? Pense nisso.

Fonte: Motivaonline (por Alexandre Freire) - Adaptação HGM Consultores